Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller - bedava ödev indir - ilköğretim - matematik

Mart 09, 2008, 19:58:47 ÖS

Abruzzi

Çalışkan öğrenci

Rep +6/-0
Mesaj Sayısı: 1031

Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller

« : Mart 09, 2008, 19:58:47 ÖS »

1. BASIN İŞLETMELERİNDE ÖRGÜTSEL MODELLER
Basın sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlar, idari ağlarını kurarken diğer işletmelerden farklı olarak pek çok değişik faktörü göz önünde bulundurmak zorundadırlar. En geniş anlamıyla 'kültürel işletmeler' olarak da anılan medya işletmeleri, ürünün sürekli değişen karmaşası ve buna bağlı olarak değişen pazarın yapısını, talep ve isteklerin belirsizliğini yok sayamaz. Raf ömrü birkaç saate kadar düşebilen bu ürünleri imal eden kurumların da diğer geleneksel örgütsel yapı modellerini kullanmaları mümkün değildir. Bu nedenledir ki, özellikle büyük basın işletmelerinde uzmanlaşma ve yetki sınırlarının karmaşık yapısı ve ekip çalışmasının zorluğu, bölümler arası sınırların kesin olmaması gerekliliği dahil tüm olumsuz yanlarına rağmen örgütlenmede bir devrim sayılan matris örgüt yapısı tercih edilmektedir.
Ancak matris örgüt yapısına gelmeden önce basın işletmelerinde kullanılan diğer örgüt modellerine de kısaca değinmekte yarar var.

1.1. DİKEY ÖRGÜT MODELİ: En basit ve ilkel model olan bu modelde her işgören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı olan işgörenlere emir verir. Yöneticiler emir-komuta zinciri çerçevesinde kendi denetim alanlarında yapılan tüm işlerden sorumludur.
Özellikle küçük işletmelerde sıkça kullanılan bu basit yapının avantajları arasında karar alma ve sorunun hızlı işlemesini, sorumluluk alanları kesin çizgilerle belirlenen çalışanlar ve yöneticiler açısından anlaşılmasının kolaylığını sayabiliriz.
Dikey örgüt modelinin dezavantajları arasında ise yöneticilere aşırı sorumluluk yüklemesi, teşvik edici yönlerinin azlığı, emir komuta zincirinin uzunluğu ve uzmanlaşma olanaklarının zayıflığı sayılabilir.

1.2. DİKEY KURMAY ÖRGÜT MODELİ: Büyüdükçe fonksiyonları artan işletmelerde az sayıda yöneticinin işleri denetlemesi zorlaşır, uzmanlaşmış kadrolara ihtiyaç artar. Bu durumda komuta yetkisine sahip yöneticilerin uzman elemanlardan yararlanması bu modelin temelini oluşturur. Komuta yetkisine sahip olanlar üretim, pazarlama, finans gibi işletmenin temel fonksiyonlarından sorumluyken, kurmay ekibin görevi yöneticilere tavsiyelerde bulunmaktır.
İş bölümünün etkin biçimde sağlandığı modelde komuta birliği ve disiplin sağlanması da kolaydır. Uzmanlaşmaya imkan tanıyan dikey krmay örgüt modelinin başlıca sakıncası karar alma sürecindeki uzamadır, zaman zaman kurmay organları ve yöneticiler arasında çatışmalar çıkabilir.

1.3 FONKSİYONEL ÖRGÜT MODELİ: İşgörenin birden çok yöneticiden emir aldığı bu modelde uzman elemanlar danışman konumunda değil, yetki ve otoriteye sahiptir. İşbölümü ve uzmanlaşmadan en rasyonel şekilde yararlanılabilen fonksiyonel örgüt modelinde, eğitim ve denetim kolaydır. Ancak karar alma sürecinin yavaşladığı gözlenen modelde tepe yönetimi ve diğer bölüm yöneticileri ararsında fikir ayrılıkları çıkabilir.

1.4. DİKEY FONKSİYONEL ÖRGÜT MODELİ: Dikey örgüt ve fonksiyonel örgüt modellerinin birleştirilmiş hali olan bu modelde bir grup organ otorite ve yetkiyle uygulamaya çalışırken, diğer bir grup da belirli uzmanlık alanları içinde otoriteye sahip olur. Aynı düzeydeki organlar arasında güçlü koordinasyon gerektiren bu örgüt modelinde en büyük dezavantaj, gruplar arası çekişmedir.

1.5. MATRİS ORGANİZASYON: Matris organizasyon adı verilen melez bir yapı insan kaynaklarının ve yeteneklerin, insanların bir projeden diğerine aktarılarak en iyi şekilde kullanılmasına imkan vermektedir. Matris organizasyon, bir fonksiyonel organizasyonun üzerine, proje ve fonksiyonel birimlerin sınırlarının iyi tanımlandığı bir proje yapısının yerleştirilmesi olarak görülebilir. Bu yapıda kişiler her projede değişik bir takımda yer alırlar, bir kişi bu şekilde bir fonksiyonel departmanın üyesi olduğu halde birden fazla projeyle ve proje yöneticisi ile birlikte çalışır.
Matris yapı, geniş, karmaşık organizasyonlarda artan karar verme, koordinasyon ve kontrol problemlerinin bazılarının üstesinden gelmek için kullanılır. Matris plan, özel projeleri ele almak için geçici bir organizasyon sistemi olabileceği gibi, devam eden faaliyetleri ele alan sürekli bir organizasyon da olabilir.
Matris organizasyonun amacı, geleneksel komuta yapısındakinden daha yüksek seviyede koordinasyonu temin edebilmektir. İş, bir proje çevresinde örgütlenmektedir.

1.5.1. Matris organizasyonun başlıca avantaları;
1.5.1(a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından , o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur. Matris örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır.

1.5.1(b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Yeni teknoloji , ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir. Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir.

1.5.1(c) Değişen çevreye adaptasyon: Matris organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını, pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete, yeni tedarikçiler, taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. Matris yapı, proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki, ilişkileri teşvik eder. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır.

1.5.1(d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır.

1.5.1(e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir.

1.5.1(f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir, böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur.

1.5.1(g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir.

1.5.2. Matris organizasyonların başlıca güçlükleri;
(a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matris organizasyondaki iki başlılık, sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu, mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle ilgili sürekli değişiklik, matris yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. Eğer matris yapı içinde çalışacak olanlar, bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse, bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır.

(b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matris organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matris yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir.

(c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir.

(d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matris yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır.

(e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matris Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur.


	Logged

OgrenciForum.Org

Sponsor Bağlantı

SON SAVAŞ (ONLİNE STRATEJİ OYUNU)
HEMEN ÜYE OL. ORDUNU KUR SAVAŞMAYA BAŞLA.
İYİ DERECELER ELDE EDENE BÜYÜK ÖDÜLLER VERİLECEK.


	Logged

Mart 09, 2008, 19:59:41 ÖS

Abruzzi

Çalışkan öğrenci

Rep +6/-0
Mesaj Sayısı: 1031

Ynt: Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller

« Yanıtla #1 : Mart 09, 2008, 19:59:41 ÖS »

Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır.

(f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu... konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir.

Bir matris organizasyonun tasarımı ve işletilmesi karmaşık, zaman alan bir iştir. Eğer yukarıda sayılan problemlerin minimize edilmesi isteniyorsa iyi planlanmış ve iyi yönetilen bir yapının kurulması sağlanmalıdır.

1.5.3. Hedeflere göre yönetim - MBO
Matris organizasyonların bir olumlu yanı da "Hedeflere Göre Yönetim" MBO (Management by Objectives) tekniklerine çok uygun olmasıdır. Etkili bir MBO programının ana unsurları şunları içerir;

a- Üst düzey yönetim tarafından hassas amaç belirleme ve planlama
b- Bu belirlenen hedeflere tüm organizasyonun adanması.
c- Ortak amaç belirleme
d- Performansların sık sık gözden geçirilmesi
e- Hedeflere ulaşmada çalışanlara kendi yetenek ve yaratıcılıklarını sergileyecekleri esneklik ve serbestlik vermek

Bu şekilde tasarlanan bir MBO yapısı iş verimini ,memnuniyetini ve hedeflere ulaşma derecesini arttırır.

Genel olarak her proje ve fonksiyonel birimin , performans ölçüleri önceden ortak olarak saptanmış bir dizi amacı vardır. Bu amaçlara verilen önem derecesi bir matris organizasyonun, proje veya fonksiyonel organizasyona yaklaşma derecesini etkiler. Örneğin, bir işletmede projelerin zamanında ve bütçenin içinde tamamlanması en önemli amaç olarak görülüyorsa, matris organizasyonu daha çok projeye yönelik olacaktır.
Yine aynı şekilde eğer fonksiyonel hedefler daha önemli ise organizasyon daha çok fonksiyonel olarak tasarlanacaktır.

1.5.4. Matris Organizasyonlarda İlişkiler:
Matris organizasyon yapısı iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuştur: Dikey ve Yatay ilişkiler. Bu iki ilişki da aynı derecede öneme sahiptir ve biri diğerine üstün değildir.

Matris yapıda, projenin tamamlanması sorumluluğunu üstlenen 'Proje Yöneticisi', uzmanlık birimleri (departmanlar) ile yatay bir ilişki içine girmektedir. Yani, bu birimlerin uzmanı oldukları konularda projeye katkıda bulunmalarını sağlamaktadır.

Yayıncı/
Yönetim kurulu

Genel yayın müdürü

Yazı İşleri Müdürü      Pazarlama Müdürü      Finans Müdürü      Reklam Müdürü      Üretim Müdürü


matris
yöneticiler

Hafta sonu eki sorumlusu






Ekonomi eki sorumlusu





Spor/Mag eki sorumlusu
________________________________________







         İki yöneticiden buyruk alan çalışanlar

Şekilde de görüldüğü gibi uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan ilgili bölümün yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaklardır.

Bu yapıda, proje yöneticisi klasik anlamda emir-komuta yetkisine değil, proje yetkisine sahiptir. Bunun temelinde ise 'ikna etmek' vardır. Ayrıca, proje yöneticisi ile uzmanlık bölümleri yöneticileri arasında astlık-üstlük ilişkisi yoktur. Fakat bu yöneticiler de, projenin gerçekleşmesi için birlikte çalışmak zorundadır.

1.5.5 Matris Örgütlenmeye Hangi Durumlarda İhtiyaç Duyulur?

A- Çok büyük projelerin gerçekleştirilmesi durumunda,
B- Projenin belirli bir yönü (belli bir tarihte teslimi veya maliyeti gibi) kısa veya uzun dönemde örgütün başarısı için önemliyse,
C- İleri derecede uzmanlaşmış bilgi ve kabiliyete ihtiyaç varsa,
D- Gelişmiş teknoloji zorunlu ise,
E- Müşteri talep ediyorsa.

1.5.6. Matris Yapı İçinde Roller
Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur. Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan Proje Yöneticisine aittir:
A- Hangi işler yapılmalı?
B- Bu işler ne zaman yapılmalı?
C- Bu işler neden yapılmalı?
D- Bu işler için ne kadar para harcanmalı?
E- Bu işler hangi kalitede yapılmalı?
F- Projenin genel gidiş hızı ne olmalı?
G- Projedeki işler kime (işletme içinde/dışında mı) yaptırılmalı?

1.5.7 Uzmanlık (fonksiyonel) Bölümleri
Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık bölümü yöneticisine aittir:
A- İşler nasıl gerçekleştirilecek?
B- Hangi yöntem ve usuller kullanılacak?
C- Bu işleri kim yapacak?
D- Bu işler nerede yapılacak?
E- Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne ölçüde aktarılacak?

1.5.8. Matris Örgütlenme Sürecinin Aşamaları
(a) Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde, işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev gücü oluşturmaktır.
(b) Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler yaratmaktır. Bu ekipler bölümlerarası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için düzenli olarak toplanırlar.
(c) Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler. Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emir- komuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar.
(d) Proje Yönetimi Bölümleri: Matris örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün (proje) Yöneticileri. İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli kaynaklar için başvurmaktan sorumludur.

1.5.9. Matris Yapı İçindeki İlişkiler
Matris yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır:
(a) Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır.
(b) Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları vasıtasıyla, projenin kendi departmanı alanına giren sorunlarının çözümünden üst yöneticiye karşı sorumludur.
(c) Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi içinde yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir 'proje yetkisi'dir.
Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili kararlar (terfi, ücretleme, prim, izin...) proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında oluşturulmaktadır.

1.5.10. Matris Yapının Özellikleri:
(a) Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi taşımaktadır.
(b) Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez.
(c) Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır.
(d) Matris organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir.
(e) Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür.
(f) Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir.
(g) Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar, eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler.

KAYNAKLAR

1. Prof. Dr. Mümin Ertürk, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, 2.Basım, 1998, s. 99

2. Prof. Dr. Ömer Dinçer, Örgüt Geliştirme–Teori, Uygulama ve Teknikler, İz Yayıncılık, 1994, s. 125

3. Prof. Dr. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 6. Basım, 1998, s. 227

4. Prof. Dr. Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, 3. Basım, 1994, s. 131

5. Prof. Dr. Mina Özevren, Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Alfa Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, 2000, s.87

6. Prof. Dr. Semra Atılgan, Basın işletmeciliği, Beta Yayınları, 2. Basım, 1999, s. 56

7. Richard L. Draft, Management, The Dryden Press, Second Edition, 1991, s. 262

OgrenciForum.Org