GİRİŞ
Aşağı yukarı 200 yıldır toplumlar hiyerarşik olarak organizasyonlarla yönetiliyorlar. 1800'lü yıllardan beri "İş bölümü " ilkesi kuruluşlarda, işletmelerde yaygın olarak uygulanmaya başlandı. Günümüz kuruluşlarının neredeyse tamamı iş bölümüne dayalı hiyerarşik organizasyonlarla yönetiliyor. Pek çok kuruluşta en üst yönetimden en alt kademedeki çalışana kadar kademe sayısı bazen sekizi, dokuzu buluyor.
Son yıllarda "yalın yönetim" yaklaşımı nedeniyle kademe sayısında azalmalar oldu, ancak sonuçta hiyerarşik yapılara dokunulmadı. Yine yöneticiye bağlı yöneticiler var, yine fonksiyonel iş bölümü korunuyor. İşler yine bir departmandan öbür departmana aktarılıp duruyor. İşlerin pek çoğu kuruluştaki bütün departmanları dolaşıyor. Yani işler bir tren katarının vagonları gibi departmanlar arasında bölüşülmüş. Bir departmandan diğerine geçtiğinde sıraya giriyor. O departman işlemini bitirdiğinde bir diğer departmanda yeniden sıraya giriyor. Bu durumda ister istemez çalışanlar ve yöneticiler yapılan işin bütünlüğünü, yani trenin tamamını göremiyor.
Bu arada müşteri de bekliyor. Aslında belki de beklemiyor, talebine daha hızlı ve tatmin edici şekilde yanıt verebilen başka bir kuruluşa yöneliyor.
1. MEVCUT DURUM ANALİZİ
HİYERARŞİK VE FONKSİYONEL YAPILARIN ZAYIF YÖNLERİ
Geleneksel / profesyonel yönetim anlayışının iki kilit kavramı vardır; İş bölümü ve hiyerarşi. Bu anlayış organizasyonel düzenin / yapının dikey ve yatay olarak dilimlenmesi ile elde edilen iş birimlerini esas alır.
Ancak aslında bir bütün olarak göz önüne alınması gereken iş, bu yapı içerisinde uzmanlıklara ya da düzeylere göre tasarlanmaya çalışılmaktadır. Oysa yapılan iş, belli gereksinimleri karşılamak amacıyla bir araya gelen, birbirini izleyen faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu nedenle işin gereksinimler yönünde doğal olarak ilerlemesi gerekmektedir.
Geleneksel yönetimin iş bölümü ve hiyerarşi ile tanımlanan yaklaşımı, bu doğal akış önünde engeller oluşturmaktadır. İşte yapılan işi bu engellerden kurtarmak için gündeme gelen yönetim anlayışı "Süreç Yönetimi"dir .
Yukarıda belirtilen nedenlerle hiyerarşik ve fonksiyonel yapıların içinde yaşadığımız hız ve bilgi çağında önemli zayıf noktaları var. Günümüz klasik organizasyonlarında bu çerçevede yaşanan sorunları şöyle sıralayabiliriz;
— Ağır kalıyor, hızlı çalışamıyor.
— Değişimlere geç yanıt verebiliyor.
— Çalışanların işin bütününü görmesini engelliyor.
— Katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılmasını engelliyor.
— Departmanlar arası (fonksiyonlar arası) çatışmalara yol açıyor.
— İç rekabete yol açıyor.
— Dikey ve yatay iletişim yeterince sağlanamıyor.
— Standart olmayan işlerin yapılması gecikiyor.
— Süreçlerin iyileştirilmesi zaman alıyor. Birden fazla departmanı ilgilendirdiği için ikna edilmeleri gerekiyor.
KURULUŞUNUZDA DURUM NEDİR ?
Klasik ve hiyerarşik olarak yapılanmış firmaların çoğunda mevcut durum, yukarıdaki listenin çoğunluğunu kapsamaktadır. Her madde için yaşanmış ve yaşanmakta olan çeşitli sıkıntılar, darboğazlar ve sorunlardan rahatlıkla bol sayıda örnekler verebiliriz.
Yukarıda yapılan değerlendirme, firmalarda işlerin her zaman kötü yürüdüğü, her faaliyetin başarısızlıkla sonuçlandığı ve işleri yöneten ve yürüten çalışan ve yöneticilerin yetersiz olduğu anlamına gelmemektedir. Bununla birlikte, verimlilik kayıpları, çalışan tatminsizliği, düzelmeyen ve tekrarlanan hatalar, satış, kar ve müşteri kayıpları, yeterince değerlendirilemeyen insan, zaman ve bilgi kaynağı ..vb kayıplar ve fırsatlar söz konusu olmaktadır.
Yine aynı kapsamda kuruluşlarda yönetici ve çalışanların olaylara sadece fonksiyonel bakış açılarının egemen olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla yönetici ve çalışanlar, hangi departmanda çalışıyorlarsa ister istemez olaylara sadece o gözlükle bakma eğilimindeler.
ISO 9000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİNİZ NE DURUMDA ?
Kalite yönetim sistemini oluşturan ve ISO 9000 belgesini alan firmaların önemli bir bölümü, kurdukları sistemlerini olgunluk seviyesine ulaştırabiliyorlar. Ancak bir süre sonra "eksik bir şeyler var galiba ?" dedirten bazı aksamalar, kanıksamalar veya şablonsu uygulamalar içinde bocalayabiliyorlar. Artık, iç denetimler, düzeltici faaliyetler, dokümanlarda düzeltmeler, yönetim gözden geçirmeler eski heyecanını kaybediyor, buruk bir monotonlukta yapılıyor ve hatta etkili olamıyor veya aksamalar başlıyor.
Şimdi, bu yapısal durumu uygun ve gerekli bir yaklaşım ve metodolojiyle aşmanın, katılımı güçlendirmenin ve heyecan ve birliktelik ruhuyla mevcut seviyeyi geliştirmenin zamanı gelmiş demektir. Bu felsefe ve metodoloji, "Süreç Yönetimi" dir.
Bilindiği gibi, ISO 9000 standartları bir sistem modeli olarak dünyada önemli ölçüde referans alınmakta ve kullanılmaktadır. 1994 yayını olarak kullanılmakta olan standart, 2000 yılı itibariyle içeriğinde ve yaklaşımında önemli değişiklikler yapılarak revize edilmiş ve uygulamaya alınmıştır.
Yeni standart, Kalite yönetim sistemi gerekliliklerini belirlerken "verimlilik", "etkililik" ve "sürekli iyileştirme" kavramlarını vurgulamakta ve şart koşmaktadır. Vurgulanan bu temel elementlerin özünde de "süreç yönetimi" yaklaşımını ön plana çıkarmaktadır.
MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖZDEĞERLENDİRME
EFQM Mükemmellik modeli girdiler bölümünde beş temel alanda Toplam Kalite Yönetimi ilkelerini sorgulamaktadır. Bu alanlardan biri olan "Süreçler" bölümünde de süreçlerin "Süreç Yönetimi" yaklaşımıyla tanımlanması ve yönetilmesi gerekliliği kriter olarak ileri sürülmektedir.
Bu durumda, özdeğerlendirme yapan veya kalite ödülüne başvurmak için hazırlanan kuruluşların "süreç yönetimi" yaklaşımını uygulamaya almaları gereklidir.
2. SÜREÇ NEDİR ?
İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya'da 'KAİZEN' (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye'de yaygınlaşan 'kalite' çalışmalarının özünde süreç mantığı vardır.
Süreç, bir girdiyle başlayan (iç veya dış müşteriden gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma değer katılarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir. Örneğin bazı firmalarda satış bir "ana süreç"tir. Müşteri talepleri, ürün ve hizmet özellikleri, satış stratejileri vb. "girdi"leri oluşturur. Ziyaret planlama, ziyaretin gerçekleştirilmesi, strateji geliştirme ve izleme "ara aşamalar"ı oluştururken satışın gerçekleşmesi ve sözleşme "çıktı" anlamına gelir.

Klasik organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay oluşumlardır. Sadece bir departman içinde başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, özellikle firmanın ana süreçleri fonksiyonlar arasıdır.
Dikey organizasyonlar üzerinde, başı, sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tanımlanmamış, dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığı kısımdan sorumlu olduğu süreçlerde aksamalar olmaktadır. Çoğu kez de asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılabilmektedir.
ÇÖZÜM : SÜREÇ YÖNETİMİ
Yukarıda belirtildiği gibi, geleneksel yönetimin iş bölümü ve hiyerarşi ile tanımlanan yaklaşımı işin doğal ve müşteri odaklı akışı önünde engeller oluşturmaktadır. Yapılan işin bu engellerden kurtarılabilmesi için benimsenen yönetim anlayışı "Süreç Yönetimi"dir .
Günümüzde kuruluşlarda oluşan problemlerin büyük çoğunluğu süreç problemleridir. Çözüm, iş bölümü, fonksiyonel ve hiyerarşik yapılanma ile parçalanmış olan süreçleri yeniden bütünleştirmek ve süreçlere özgürlüklerini tanımaktır. Bu amaçla da sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen bir kişinin süreç sahibi olarak belirlenmesi sağlanır.
Fonksiyonel ve hiyerarşik yapılanmada, katma değer yaratmayan bir işlemi kaldırmak hiç de kolay değildir. Ancak, yönetim ve operasyonel düzeyde süreç odaklı bakıldığı ve süreç yönetimi uygulandığında iyileştirme fırsatları ve aksaklıklar kolaylıkla belirlenebilir ve verimlilik sağlanabilir.
Süreç odaklı yönetim yaklaşımı, geleneksel Taylor yönetim modelinde olduğu gibi bir aksama olduğunda kişileri sorumlu tutmamaktadır. Bu yaklaşıma göre, aksaklıkların (gecikme, hata, vb) nedeni süreçler veya sistemlerdir. Gerçekten de bir bankada veya havaalanında kuyrukta geçirilen sürenin uzun olması, oradaki personelin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin tasarımından dolayıdır.

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. İnsana önem veren bu yönetim biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine daha uygun görevlere gelme olanağına sahiptirler. Bunlar, aynı zamanda şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.
Diğer sosyal getiriler ise, açık ve net tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler ve iş tanımları, bireysel yetkilerin artması, bireysel beceri gelişimidir.
İNSAN FAKTÖRÜ
İnsan, kuruluşlardaki en değerli unsurdur. Çünkü çalışanların çok önemli bir özelliği vardır."Sürekli gelişebilmek ve daha da önemlisi sürekli geliştirebilmek"
Kuruluşlardaki diğer tüm unsurların gelişiminin bir sınırı vardır. Daha da önemlisi insan dışındaki diğer hiçbir unsurun geliştirebilme yeteneği yoktur. Dolayısıyla eğer değişimle baş etmek ve bunun tek yolu olan gelişimi ve daha iyiyi aramayı bir kültür olarak yerleştirmek istiyorsak, insanları belirli kalıpların dışına çıkaracak ve belli amaçlar doğrultusunda hareket etmeye imkan sağlayacak yapıları oluşturmamız gerekmektedir. Bu yapı "Süreç Yönetimi"dir.
Bu amaçla elimizdeki araçları, organizasyonları bu anlayışa taşıyacak şekilde organize etmemiz gerekmektedir. "Süreç Yönetimi " değişimle baş etmemizi ve gelişmemizi sağlayacak diğer unsurlar ile ilişkileri açısından öne çıkan bir tekniktir.
Organizasyonlar müşteriye hizmet için değil; iç düzeni korumak içindirler.
İç yapınız müşteriye pek az şey ifade eder; hatta çoğunlukla bir engel olarak görülür.
Organizasyon şemaları dikey, müşteriye hizmet yatay'dır.
George Fisher, CEO, Motorola
3. SÜREÇ YÖNETİMİNİN YARARLARI
Süreç yönetimine geçiş adımlarının atılmasıyla birlikte önemli yararlar sağlanır. Bu yararların önemli bir bölümü, iyileştirmeler sonucu sağlanan sonuç odaklı maddi getirilerdir. Bu kapsamda,
- Ürün ve süreç maliyetlerinde azalma
- Verimlilik ve performans artışı
- Ürün ve hizmet kalitesinde artış
- Çalışan tatmini artışı
- Müşteri tatmini artışı
Yaklaşım ve kurum kültürü olarak güçlenen alanlar şöyle sıralanabilir ;
- Müşteri odaklılık
- İşin bütününü görebilme bilincinin gelişmesi
- Fonksiyonlar arası ilişkilerin gelişmesi
- Düzenli ve sistematik ölçümleme ve izleme
- Kuruluş önceliklerine sistematik bir yaklaşım
- Katma değer yaratmayan adımların atılması
- Kaynakların daha verimli kullanılması
- Çalışanların katılımının artırılması
- Çalışanların yetkelendirilmesi ve motivasyonu
- İyileştirmelerin sürekliliği sayesinde rekabet avantajı
4. SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇME ADIMLARI
Süreç yönetimine geçiş de bir yaklaşım ve kültür değişimi gerektirir. Ancak her şeyden önce üst yönetimin sürekli ve yoğun desteği ve sahiplenmesi büyük önem taşır.
Süreç Yönetimi'ne geçiş, aşağıdaki adımları gerektirmektedir.
1. Üst yönetime "Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi" konusunda eğitim verilmesi

2. Üst yönetimin bir araya gelerek ana süreçleri, bu süreçlerin sahiplerini ve öncelikli olarak ele alınacak süreçleri belirlemesi ve ele alınacak süreçler için Süreç İyileştirme Ekiplerini oluşturması

3. Üst yönetimin tüm firmaya uygun iletişim yollarıyla "süreç-odaklı" çalışmaya başlandığını, sürecin ne olduğunu, süreçlerini, süreç sahiplerini, öncelikle iyileştirilecek süreçler için oluşturulmuş iyileştirme ekiplerini duyurması;

4. Bilgilendirme ve yaygınlaştırma eğitimlerinin verilmesi, (Süreç- odaklılığın güncel bir yönetim biçimi olduğunu ve süreç iyileştirmenin şirket verimliliğini artırmaya yönelik olduğunu ve her bir çalışanın katkısının beklendiğini vurgulaması)

5. Firma içinden bu projeyi yönetecek bir Proje Lideri'nin görevlendirilmesi

6. Proje Lideri ve İyileştirme ekiplerinin "Takım Çalışması" ve Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi" eğitimi almaları
5. SONUÇ
KYS oluşturma ve yaygınlaştırma aşamasından sonra kesintisiz olarak "Süreç Yönetimi" uygulamasına geçilmesi büyük yararlar sağlayacaktır.
Geleneksel Yönetim anlayışından "Süreç Yönetimi" anlayışına geçişin amacı, organizasyonların değişimle baş edebilecek becerileri geliştirebilmesine olanak sağlayacak bir yapıya kavuşturulmasıdır.
Yöneticilerin ve personelin doğrudan katılımıyla verimlilik ve performans artıran, maliyetleri düşüren, ürün ve hizmet kalitesini iyileştiren ve geliştiren çalışmaları planlı ve sistematik olarak belirli metodolojilerle yürütmeyi sağlayacak bu sisteme geçiş kuruluşlar için vazgeçilmez ve ertelenemez bir öncelik taşımaktadır.
Sinan POLATER
26.6.2001