KALİTE ANLAYIŞININ GELİŞİMİ

  Çağdaş anlamda sanayinin oluşmasından önce üretim, ustaların ellerinde, küçük atölyelerde ve el becerisinin izin verdiği hızda idi. Kalite sorumluluğu da bizzat üreten kişilerde yani ustalarda idi. Üretim bu hızda ilerlerken endüstri devrimi gerçekleştirildi. Artık el emeği yerini, çok daha hızlı ve ucuza üreten makinelere bırakmıştı. Bu gelişmeler sonucunda Üretim ve Kalite Kontrol faaliyetleri birbirlerinden ayrıldılar. İşletmelerde yeni bir birim olarak muayene istasyonları oluşturuldu ve muayeneciler diğer işçilerin ürettiği ürünleri kontrol etmeye başladılar. Bu süreçte, endüstri devrimi öncesindeki gerçek kontrol fonksiyonu kaybolmaya yüz tuttu. Muayenecilerin yaptığı iş müşteriye hatalı malzeme gitmemesi için, ağırlıklı olarak ayıklamadan ibaretti.

  19. Yüzyılın sonlarına doğru belki de Amerika'yı Dünya lideri durumuna getiren bir sistem geliştirildi: Taylor Sistemi. Bu sistemin özü, Bütün işlemlerin herhangi bir beceri gerektirmeyecek şekilde basit ve küçük parçalara bölünmesi ve standardize edilmesi durumunda, kısa süreli eğitimden geçirilmiş yarı vasıflı bireyin, yüksek düzeyde beceri gerektiren işi bile mükemmel bir şekilde yapabileceği idi. Başlangıçta, Taylorizm'le birlikte, kimsenin hayal bile edemediği kadar büyük verimlilik artışları görüldü. Fakat Taylorizm verimlilikle birlikte bir çok sorunu da beraberinde getirdi. Bu sorunlar, özellikle de bireyle ilgili olanlar hep göz ardı edildi. Çünkü sistemin toplam etkinliği köklü bir şekilde artmaktaydı. Zamanla bu sorunlar, verimlilikte görülen artışları negatif yönde etkilemeye başladı. Bu olumsuz etkileri ortadan kaldırmak için organizasyonlar, sistem içi manipülasyonlarla iş ortamını renklendirmeye çalıştılarsa da arzu edilen etkinlik sağlanamadı (İş zenginleştirme, İş genişletme, vb.). Bu sistemler, insanda mevcut yenilikçi, buluşçu, gücün ortaya çıkartılmasına yetmedi. Juran'ın "Taylor'un elde ettiği sonuç, hünerli işçiliğe indirilen çok ağır bir darbedir" deyişiyle tarihte yerini alan ve Planlamayı üretimden ayırarak günümüze kadar etkisini sürdüren bu yaklaşım, çalışanı işini geliştirme sorumluluğundan uzaklaştırarak bu gün yönetim alanında yaşanan çok temel bir sorunun kaynağını oluşturmuştur…

                       TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN DOĞUŞU VE
              GÜNÜMÜZDEKİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANLAYIŞI

  Toplam kalite yönetimi Amerika’da doğmuş fakat pek kabul görmemiştir. Ilk öncüleri Shewhart, Deming, Juran ve Feigenbaum’dur. 2. Dünya savaşından sonra Japonlar Deming’in ilkelerini uygulamışlardır. 1950’de Japon bilim adamları ve mühensdisler birliği tarafından Japonya’ya davet edilen W.Edwards Deming’in Japonlara kaliteyi öğrettiği kabul edilmektedir. Bunu anısına1951’den beri Japonya’da Deming Ödülü verilmektedir. Deming ve Juran’ın Japonya’da yaptığı çalışmalar ve Deming’in ilkeleri Japon örgüt kültürü ve üretilen malların kalitesi üzerine olumlu etkiler yapmıştır. Deming Toplam Kalite Yönetimini 14 ilkeye dayandıırmaktadır.

   1 Rekabet gücünü arttırmak , iş hayatında kalabilmek ve ş sağlayabilmek için ürün ve hizmetleri geliştirme yöününde , değişmez bir amaç yaratın

   2 Yeni felsefeyi benimseyin. Alışagelmiş gecikme , hata , hatalı malzeme , hatalı işçilik düzeyleri kabul edilemez. Yönetim bu konuda sorumluluklarını öğrenmeli ve gerekli değişiklikler için önderlik yapmalıdır.

   3 İhaleleri yalnızca fiyat etiketine göre yapmayı bırakın. Onun yerine toplam maliyeti en aza indirin. Her kalem mal için karşılıklı bağlılık ve güven esasına dayalı tek tedarikçi sistemine doğru ilerleyin.

   4 Kaliteyi sağlamak için muayeneye güvenmeyi bırakın. Muayene gereksinimini ortadan kaldırmak için , istatiksel verilere dayanarak prosesin her noktasında adım adım kaliteyi
oluşturun.

   5 Mal ve hizmet üreten sistemleri sürekli olarak ve sonsuza kadar geliştirin böylece kalite ve verimlilik gelişirken maliyetler sürekli azalıcaktır.

   6 İşbaşı eğitimlerini kurumsallaştırın

   7 Önderlik anlayışını yerleştirin. Önderliğin amacı , insanların , makinaların ve aletlerin daha iyi çalışmalarını sağlamak için yardım etmektir.

   8 Korkuyu ortadan kaldırın . böylece herkes şirket için daha etkin bir biçimde çalışabilecektir.

   9 Bölümler arasındaki engelleri yıkın. Böylece araştırma , tasarım , satış ve üretimde çalışanlar , bir ekip olarak çalışmalı ve ürün ve hizmetle ilgili çıkabilecek sorunları önceden görmelidir.

   10 İş standartlarını kotaları kaldırın. Onun yerine önderlik ilkesini uygulayın

   11 Çalışanlardan yeni verimlilik düzeyine erişmelerini isteyen sloganları , dayanaksız öğütleri , posterleri , onlara yeni metodlar sağlıyamıyorsanız , ortadan kaldırın.

   12 Her kademede çalışanların işlerinden gurur duymalarını engelleyen faktörleri ortadan kaldırın

   13 Kişilerin eğitimini ve kendilerini geliştirmelerini sağlayan programlar oluşturun.

   14 Kuruluşta çalışan herkesi yeni felsefeye geçiş için görevlendirin . bu geçiş herkesin görevidir.

ÇİZELGE 1:Çağdaş müşteri ve üreticinin amaçlarına ulaşmalarında kullanılan Toplam Kalite Yönetiminin gelişmesini direk ya da endirek olarak etkileyen tarihsel olaylar kronolojik olarak şöyledir:



1. Mart,1776.James Watt buhar makinasını icat etti ve böylece endüstriyel gelişme başladı.
2. 19. Yüzyıl sonlarında ve 20. Yüzyıl başlarında Frederick W. Taylor, işi daha etkin kılmak için çalışmalar yapmaya başladı ve 1911’de Bilimsel Yönetim Prensipleri (Principles of Scientific Management) adlı kitabını yayınladı. Burada, çalışanlar sınıflandırılmış ve yapacakları iş tanımlanmıştır. Bu böl-ve-tanımla sistemi, çok sayıda üretimin yapıldığı 1920’lerde büyük kabul görmüştür.
3. 1924’de Walter A. Sherwhart, Bell laboratuarlarında çalışırken, üretim sisteminde değişkenlerin ölçümü için bir sistem olan İstatistiksel Üretim Kontrolünü geliştirdi.
4. 1946’da Homer Sarasohn (Japonlara radyo üretimini göstermesi için General Douglas MacArthur tarafından getirilen) Japon yöneticilere İstatistiksel Metodu öğretti.
5. 1950’de Deming Japon çalışanlara Kalitenin İstatistiksel Kontrolünün Temel Prensiplerini öğretmeye başladı. 1951’de Japon Bilimadamları ve Mühendisleri Birliği, Deming ödüllerini vermeye başladı.
6. 1951, Armand Feigenbaum Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) adlı kitabını yayınladı ve TKY kavramını ortaya çıkardı. Amacı, her aşamada kaliteden anlayan uzmanlar yaratmaktı. Japon anlayışı, organizasyondaki herkesin kendi işinde kaliteyi sağlaması için direk katılımını sağlamaktı.
7. 1951’de Joseph M. Juran Kalite Kontrol El Kitabını yayınladı.
8. 1950’de Douglas McGregor, yönetim kontrolünü X ve Y teorileri olmak üzere iki metot olarak tanımladı ve Maslow bunu İhtiyaçlar Hiyerarşisi ile bunu ilerletti.
9. 1962’de Karou Ishikawa Kalite Çemberlerini geliştirdi ve Japon yöneticileri çalışanların fikirlerine dikkat etmeye ikna etti.
 Bu dönemde çemberin, gönüllülük, kendini eğitmek, gelişmeyi sağlamak, zamanla topyekün katılımı
 gerçekleştirmek gibi temel ilkeleri yaygın bir biçimde öğretildi.
10. 1980’de bir televizyon programı Deming’i Japon üretiminin yüksek kalitesi ve düşük maliyetinin anahtar sebebi olarak tanıttı ve Amerikan firmaları bu konuya eğilmeye başladı.
11. 1980 Philip Crosby,  "sıfır hata" fikrini ortaya koydu.
12. Amerikan Hükümeti 1987’de Baldridge Ödülünü vermeye başladı ve Amerikan şirketlerinin kalite anlayışlarını tanıttı.

  Toplam kalite yönetiminin tarihine ve temel unsurlarına değindikten sonra artık toplam kalite yönetiminin tanımını yapabiliriz. Toplam Kalite Yönetimi bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır.Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır.

  Toplam Kalite Anlayışı'nda, klasik yaklaşımdan farklı olarak çalışanlar ve yöneticilerden beklenen rolde önemli bir değişim yaşanmaktadır. Yeni anlayışta, sorumluluklarını eksiksiz olarak yerine getiren ancak bunun yanında yaptığı işin daha verimli yapılması, iş süreçlerinin geliştirilmesi konusunda sürekli düşünen ve belirlenmiş çeşitli sistematik katılım yöntemleri ile bu düşüncelerini ve becerilerini sisteme katan yeni bir çalışan davranışı sergilenmesi gerekirken, yöneticilerin de çalışanları teşvik edici, katılımı sağlayıcı, insiyatif kullanmayı sorumluluk almayı ve yenilikler yaratmayı teşvik eden bir insan kaynakları planlama sistemi kurması önemli bir ihtiyaç haline gelmiştir.

ÇİZELGE 2:Geleneksel ve modern (toplam kalite yönetimini benimsemiş) örgütlerin özellikleri

GELENEKSEL ÖRGÜTLER   MODERN ÖRGÜTLER

Standartlara uymak   Tarafların doyumu ve başarısı
Öğrenenlerin kontrolu   Kendi kendini kontrol
Sistem kaliteyi belirler   Müşteri kaliteyi belirler
Öğrenenler pasiftir   Öğrenenler aktiftir
Sık kontrol   Sürekli gelişme
Maliyete dayalı   Sonuca dayalı
Bütçeye göre plan   Plana göre bütçe
Çalışıyorsa değiştirme   Çalışıyorsa değiştir
Üretimden sonra kalite   Kalite plan ile başlar ve süreklidir
Değişme pahalıdır   Değişme karlıdır
Maliyet unsuru olarak eğitim   Üretim unsuru olarak eğitim
 

                           TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ

  Toplam Kalite bir kalite kontrol kavramı değildir. Bunun çok ötesinde, bir yönetim felsefesi hatta bir düşünce ve yaşam tarzıdır. Gerçekleştirilmesi elbette kolay değildir; bugünkü birikim yarım asırda sağlanmıştır. Ancak, kısa vade de büyük gelişmeler göstermek ve somut avantajlar sağlamak pek ala mümkündür; nitekim bu konuda sadece birkaç yıllık deneyimi olan kimi ABD ve Avrupa şirketleri bile şimdiden önemli gelişmeler göstermiştir. Kalite alanında bir hayli geri kalmış olan Türk Sanayii de bu alanda yapacağı bir atılımla yeni bir Japonya yaratabilir. Temel koşul Toplam Kalitenin temel ögelerini doğru öğrenmek ve yönetiminde asli sorumluluğunu yerine getirmesidir.

  1. ÖNCE KALİTE
  Bir şirket “önce kalite“ ilkesini benimserse uzun vadede karları artacaktır. Eğer kısa vadeli kar amacını güderse rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır. Esas olan kaliteye özen göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır. Önce kaliteye önem veren işyeri, müşteri güvenini yavaş yavaş kazanacak ve şirketin satışları giderek artacaktır. Hatalı ürünler, yalnızca müşterileri rahatsız etmekle kalmayıp, aynı zamanda satışları da engelleyecektir. Bir firma, her zaman tüketicilerin istediği kalitede ürünler sunmalıdır. Toplum yıldan yıla ilerledikçe, genellikle tüketicilerin istekleri de artar. Bir önceki yıl iyi olan bir şey, bir sonraki yıl yetersiz kalabilir. 

   2. ÜRETİCİYE DEĞİL, MÜŞTERİYE YÖNELME   
  Üretim ve yönetimin her alanını, çalışanların tümünün aktif katılımını, yapılan işin tüm yönlerini kucaklayan toplam kalite yönetiminin hedefi müşteri beklentilerinin tam olarak anlaşılması ve karşılanmasıdır. Her zaman, şirketler müşterilerin satın almayı isteyecekleri ve satın almaktan mutluluk duyacağı ürünleri imal etmelidirler. Bugün müşteri, buyruklarına uymayanı mutlaka cezalandıran bir kral ile eşdeğerdir.Odak noktası, müşteri olan Toplam Kalite anlayışında ürün yada hizmetlerin üretilip piyasaya sunulması yeterli değildir. Esas olan müşterinin mevcut ve oluşacak olan beklentilerinin üretime yansımasıdır. Yani ürün - dışarı ( product - out ) yerine Pazar içeri ( market - in ) yaklaşımı geçerlidir. Toplam kalite kontrol kavramı, üretimin çeşitli aşamalarındaki uygulamalarla, sonuçta gerçek yararlanıcılara - ürünü satın alan müşterilere - ulaşır. Toplam Kalite Kontrol’un müşteri öncelikli olarak tanımlanması bu yüzdendiröRNEK : Müşterilerimizin ürünlerimizi o şekilde kullanacaklarını hiç tahmin etmiyorduk.Cümlesi, müşterilerin ürünlerini nasıl kullandıklarını öğrenmeye çalışmayan yöneticiler tarafından yapılan sorumsuzca bir açıklamadır. Müşteriye yönelme yaklaşımına tutarlı bir tepki, her zaman karşı tarafın durumunu dikkate alarak düşünmektir. Buda onların düşüncelerini dinlemek ve görüşlerini dikkate alacak şekilde davranarak gerçekleşir. 


3. BİR SONRAKİ PROSES SİZİN MÜŞTERİNİZDİR   
  Müşteri, sadece nihai ürünü satın alan kişi değildir. Müşteri, şirket içinde ve dışında, herhangi bir malı, hizmeti, bilgiyi, bir ihtiyacı gidermek üzere devrettiğimiz ve memnun etmekle yükümlü olduğumuz, kişi veya bölümdür.Bu anlayış, bir sonraki prosese asla hatalı parça sevk etmemeyi kural haline getirir. Daha sonra tam anında ( just - in - time ) kavramıyla kurumlaştırılır. Bir sonraki prosesi müşteri olarak görme zorunluluğu, çalışanları başlangıçtan itibaren çalıştıkları yerin sorunlarını görmek ve bunları çözmek üzere samimi çaba göstermeye yöneltir. Bu gün bu kavram büro hizmetlerinde de kullanılmaktadır. Bölümcülüğün güçlü olduğu şirketlerde bu yaklaşım çok önemlidir. Şirket içerisinde herkes birbiriyle serbest ve samimi bir şekilde konuşabilmelidir. Toplam Kalite Yönetimi’nin ruhu budur. İç müşteriler, yani bir sonraki proseste çalışanlar istekleri makulse ve verilere dayanıyorsa bir önceki prosese talepte bulunabilirler. Toplam kalite yönetiminde yönetim anlayışı, esasen bir “Sistem Geliştirme” sürecidir.

 4. İSTATİSTİKSEL YÖNTEMLERİN KULLANIMI   
  Verileri analiz etmek, problem çözmek ve karar vermek için istatistiksel yöntemlerden faydalanılır. Kaliteyi üretim aşamasında sağlamak, hatalı ürünleri oluşmadan önleyebilmek gelişmenin temel şartıdır. Bunu sağlayabilmek için ürünlerin kendisi değil, o ürünleri üreten prosesleri kontrol edici bir yaklaşım gösterilmesi zorunludur. Bu da bizlerin tahmin yapabilmemizi, görüş bildirmemizi ve daha sonra uygun tavır alabilmemizi sağlayacaktır.
 
5. TAM KATILIMCI YÖNETİM FELSEFESİ OLARAK İNSANA SAYGI   
  “ Kalite” den söz edildiğinde, akla gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Oysa bu doğru değildir. Toplam Kalite Kontrol’de insan kalitesi her şeyden önce gelir. Toplam Kalite Kontrol “insana kaliteyi izlemek” üzere kuruludur.İşyerinde toplam kalite kontrol etkinliklerini harekete geçiren temel fikirlerden biri “insana saygı duyulan bir işyeri” yaratmaktır. İnsanlığı esas alan bir yönetim insanların sınırsız güçlerinin gelişmesine izin veren bir yönetim sistemidir. Çalışanların yaratıcılıklarını harekete geçirerek, farkı yaratanın insan faktörü olduğu, makine, malzeme, teknoloji gibi donanımların bedeli karşılığı alınabileceği her kuruluş tarafından bilinmelidir. Başarılı yönetimin temel ilkesi, üst ve orta yöneticilerin astlarına gereken yetkiyi vererek, astların bütün yeteneklerini kullanmalarına izin vermektir. Kalite ayrıntılardadır ve en iyi çalışanlar tarafından bilinir. Bu nedenle şirket içinde çalışanların sürekli iyileştirmeye katılmaları sağlanmalıdır. Sanayii, topluma aittir. Esas amacı, insanlar merkezde olmak üzere yönetime katılmaktır. Şirketle ilgisi olan herkes ( tüketiciler, çalışanlar ve aileleri, hissedarları ve ortak dağıtım sistemindeki çalışanlar )kendini rahat hissedebilmeli ve şirketten memnun olabilmeli, yeteneklerini kullanabilmeli, gücünü anlayabilmelidir. Önce kar ilkesi, atılması gereken eski moda bir düşüncedir.

6. FİYAT, MALİYET, KAR   
Kalite ne kadar yüksek olura olsun, eğer ürün için aşırı fiyat tespit edilirse, müşterinin memnuniyetini kazanmaz. Başka bir deyişle, fiyat hesaba katılmadan kalite tanımlanamaz. Fiyata, maliyete ve kar kontrolüne önem vermeyen Kalite Kontrol Yönetimi olamaz. Tüketicinin temel isteği kaliteye uygun fiyat ödemektir. Genel olarak, eğer toplam kalite yönetimi etkili bir şekilde yürütülürse hatalı ürünlerin miktarı azalacak, malzeme ve zaman israfı da düşecektir. Bu da verimliliğin yükselmesine yol açarak maliyetin düşmesine sebep olacaktır.
 
7. GÖNÜLLÜLÜK
  İyileştirme takımları etkinlikleri başlatıldığı zaman, gönüllülüğü esas alacak bir etkinlik haline getirmeye karar vermek gerekir. Bu hareket insana saygı esasına dayalıdır. Gönüllülük konusunda ısrarcı olunmazsa insana da saygı olmaz. Kimse etkinliklere katılmaya zorlanamaz. Şüphesiz şirket bir organizasyondur ve herkesin kendi istediğini yapmasına izin veremez. Gönüllülükten bahsedildiği zaman, her bir çalışanın o şirketin bir üyesi olduğunu ve organizasyon tarafından ortaya konulan kural ve politikalara uyması gerektiği şartını kabul etmek gerekir. Kısaca gönüllülük, yaptıran değil yapan, istenildiği için yapan değil, istediği için yapan esasına göre çalışır.
8. EĞİTİM VE ÖĞRETİM   
  Kalite geliştirme eğitim ile başlar, eğitim ile devam eder. Amirlerin astlarını yetiştirme ve eğitme sorumluluğu vardır. Çalışma standartları ve teknik standartlar mükemmel hazırlanıp, okumaları için çalışanlara dağıtıldığında, dağıtılan bu standartlar okunmayabilir yada anlaşılmayabilir. Eğitim sırf bir sınıfta toplanarak, konferanslar vermekle de sınırlandırılamaz. Bir amir astını iş başında özel olarak eğitmelidir. Ast bu şekilde eğitilmişse, yetkinin verilebileceği güvenilir bir kişi haline gelebilir. İdeal bir yönetim şekli, herkesin iyi yetiştirildiği, güvenilir olduğu ve fazla denetlemeye gerek duyulmayan bir durum yaratır.

9.   SÜREKLİ GELİŞME VE KAIZEN
  Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir,her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak. İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır.Kapsamına,örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer.Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır.İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir.Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir.Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.
Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur.Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir.Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.

  Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir..Farkedilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş düşmanıdır. Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir.Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:

   1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.
   2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır.İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir.Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.

   3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak:Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir.Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.

  Kaizen anlayışı Batının gelişme anlayışının alternatifi değil tamamlayıcısıdır. Bu iki anlayışın birleşik etkisi , buluşları izleyen küçük küçük iyileştirme projeleri ile standartların sürekli geliştirilmesidir.

  Batılılar kendi buluşlarını Japonların taklit edip kendilerinden daha kaliteli ve daha ucuza sattıklarından yakınırlar. Cevap gayet açıktır. Batıda teknoloji labaratuardan çıktığı şekliyle standartlaştırılıp yeni yeni buluşlar peşinde koşulurken Japonya’da aynı teknoloji uygulama esnasında geliştirilmektedir. Japonlar’a göre Batının en büyük eksiği Kaizen anlayışına sahip olmamaları.

  Pratikte Kaizen ve buluş (yenilik) yaklaşımından birlikte yararlanmak gerekir. Öte yandan Japonlar kendilerinde Kaizen yaklaşımının daha güçlü , buluş yaklaşımının daha zayıf olduğunu belirtmektedirler. Bu iki yaklaşım arasındaki farkı aşağıdaki tablo ayrıntılı bir şekilde ortaya koymaktadır.

ÇİZELGE 3:KAZİEN&BULUŞ
KAİZEN
Sürekli küçük adımlar
Ayrıntılara ilgi
Yavaş sürekli değişim
Herkesin katılımı   BULUŞ
Aralıklı büyük adımlar
Büyük sıçramalara ilgi
Ani değişim
Az sayıda kişinin katılımı

KAİZEN
Açık paylaşılan bilgi
Grup çalışması
Mevcudu koruma ve geliştirme
Küçük yatırım büyük gayret
Insana öncelik
Prosese öncelik   BULUŞ
Gizli , saklı bilgi
Bireysel çabalar
Yıkıp tekrar yapma
Büyük yatırım , küçük gayret
Teknolojiye yönelik
Sonuca yönelik


  Yukarıdaki karşılaştırmadan anlaşılacağı üzere buluşlarla gelişmek , yeni teknolojiler , büyük yatırımlar , çeşitli konularda uzmanlık gerektirirken , kaizen yaklaşımı mevcut teknolojiyi iyileştirmek üzere kurulmuştur ve deneyimlerimizin bazı basit tekniklerle birleştirilmesiyle önemli sonuçlar elde edilir.

Kaizenin yaralarını kısaca sıralayacak olursak:
-Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir
-Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır
-Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler
-Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir
-Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir , motivasyonu artar
-Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir

10. SIFIR HATA   
  Toplam Kalite Yönetimi’nde kabul edilebilir hata seviyesi kavramı terk edilmekte, tolerans limitleri yerine, sıfır hataya götürecek önlemler hedeflenmektedir. Hataları önleyerek, maliyetlerin azaltılması, müşterilerin isteklerinin en ekonomik karşılanması hedeflenmektedir.Sıfır hata; iş kazaları, makine arızaları, zamanında teslim, üretim planını gerçekleştirme gibi geniş bir yelpazede uygulanabilir. 

Kalitede sıfır hatayı gerçekleştirmek için yürütülen faaliyetler üç başlık altında toplanabilir.

  a-Güvence sıfır hata faaliyetleri:Müşteriye hatasız ürün temin etmek için kurulan kalite güvence sistemleridir. Kalite politikası, proses kontrol sistemleri, hammadde onay/kabul sistemleri, proses değişiklik kontrolü, muayene ve test bunları oluşturur.   

  b-Önleme sıfır hata faaliyetleri:Karşılaşılan kalite sorunlarının tekrarlanmasını önleyici sistemlerin kurulmasıdır. Buna göre oluşan kalite sorunu, raporlanmakta, sınıflandırılmakta, nedenleri araştırılmakta, hatanın oluştuğu bölüm tarafından önleyici karşı önlemler alınmaktadır.

  c-Küçük sıfır hata faaliyetleri:Karşılaşılan kalite sorununun alt parçalara bölünerek, çalışanların bu parçalara ait sorun çözme faaliyetlerine katılımın sağlanmasıdır. Yani İyileştirme Takımları faaliyetleridir.

11. TAM ANINDA ÜRETİM
  İleri düzeyde TKY sağlanmış şirketlerde çok daha az girdi stoğu tutulur. Japon şirketlerinde Avrupalı ve Amerikalı benzerlerine oranla stoklar çok daha düşüktür. Çok stok tutmak şirkete genellikle zarar verir. Batıda şirketler taşımacılıkta uzaklıkların fazla oluşu sık sık görülen grevler, bir prosesden diğerine geçişteki güçlükler, satınalınan ürünlerin düşük kaliteli çıkması ve geri çevrilen mallar nedeniyle çok stok tutarlar. Toyota’nın geliştirdiği “ Kanban “ sistemi, gerekli nitelik ve sayıdaki malzemenin üretimin birbirini izleyen her safhasına tam zamanında getirilmesi demektir. Toyata kendi fabrikasında bu kavramı 10 yılda adapte etmiştir. Kanban kavramı Toyota’da iyice yerleştikten sonra yan sanayicilerine de yaymıştır. Başlangıçta tedarikçileri fabrika turlarına davet edip mühendislerini danışman olarak tedarikçilerine göndermişlerdir. Montaj işlemleri için “ tam anında “ gelen parçaların sevkiyatı Toyota ile tedarikçilerinin ortak çabalarının bir sonucudur.

  Tam anında kavramının şu avantajları vardır.
   -Sipariş süresini kısaltır.
   -Proses dışı harcanan zamanı azaltır.
   -Stokları azaltır.
   -Farklı prosesler arasında daha iyi denge sağlar.
   -Sorunları açıklığa kavuşturur.

                                           KALİTE ÇEMBERLERİ

  Japonya’da Kalite Kontrol eğitimleri 1949 yılında başlatıldı. O yıldan itibaren Kalite Kontrol eğitimini ülkenin her tarafına yaymak amacıyla çaba harcanıldı. Eğitim öncelikle mühendislerden başlayarak daha sonra üst ve orta kademe yöneticilere, sonra da diğer gruplara yayıldı. Ancak sadece üst yöneticilere ve mühendislere eğitim vererek iyi kalitede ürünler elde edilemeyeceği anlaşıldı. Ürünleri yapan işçilerin tam işbirliğine ihtiyaç duyuldu. 1962’de kalite kontrolde başarıya ulaşabilmek için her kademeye bu tür eğitimlerin verilebilmesinin gerekli olduğu görüldü.

  Fakat, mühendisler ve personel gruplarını çeşitli seminerler ve konferanslar aracılığıyla eğitmek zor değildi. Oysa işçilerin sayısı bu tür eğitimler için çok fazlaydı.
Bu amaca hizmet etmek için o yıl ustabaşılar için kalite kontrol dergileri çıkarıldı. (QC for Formen ). Bu derginin yayın kurulu başkanlığını üstlenen Tokyo Üniversitesi Mühendislik profesörü Kauro ISHIKAWA ilk sayıda derginin ilkelerini ve amacını üç başlıkta özetledi.

   1-İçerik herkesin anlayabileceği kolaylıkta olmalı. İş gücünün ön sıralarında yer alan işçiler arasında kalite kontrolün gelişmesine yardımcı olunmalı

   2-Dergiye herkesin erişebilmesini sağlamak için fiyatı düşük olmalı. Mümkün olduğu kadar fazla ustabaşı ve işçinin bu dergiyi okuması ve ondan yararlanması sağlanmalı.

   3-Atölyede ve diğer iş yerlerinde, ustabaşıları liderler ve diğer çalışanlar da üyeler olmak üzere gruplar oluşturmalı. Bu gruplar kalite kontrol çemberi olarak adlandırılmalıdır. Kalite kontrol çemberleri çalışmalarında metin olarak bu dergiyi kullanmalı ve işyerlerindeki sorunlarını çözmeye çaba harcamalıdırlar.

  Ishıkawa’nın çizdiği bu doğrultuda önceleri 20 Japon firmasında başlatılan çember faaliyetleri giderek yaygınlaşmış, hemen her ülkede ürettim ve hizmet sektörlerinde geniş bir uygulama sahası bulmuştur.

  Dr. Ishıkawa, bir ülkede uygulanan kalite kontrol uygulamasının aynen bir başka ülkede uygulanmasının söz konusu olamayacağını, her ülkenin kendi sosyal ve kültürel yapısına göre uygulamaların değişebileceğini söylemektedir. Nitekim Japonlar da batılılardan aldıkları yönetim tekniklerini hiç bir zaman aynen uygulamamışlar, kendi bünyelerine adapte etmişlerdir. Kuşkusuz Türkiye’de Japonya’dakinden farklı koşullar mevcuttur ve Türk yöneticileri kalite çemberlerinde başarıya ulaşmak için en doğru sentezi kendileri yapmak zorundadırlar.

  Toplam Kalite Yönetimi konusunda en başarılı uygulamayı yapan Japonya’nın bu başarısının altında yatan nedenleri anlamak ve bundan Türkiye koşullarında uygulanabilir dersler çıkarmak gerekir
.
  Ishıkawa’ya göre firma çapında kalite kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülen kalite kontrol çemberi etkinliklerinin arkasındaki temel fikirler şunlardır.

   1-Şirketin iyiye gitme gelişmesine katkıda bulunmak

   2-İnsana saygı duymak ve içinde yaşamaya değer, mutlu ve aydınlık bir işyeri yaratmak

   3-İnsan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak

  Ishıkawa Kalite Çemberi faaliyetleri yürütülürken dikkat edilmesi gereken 10 noktayı da şöyle belirtmektedir.
   -Kendini geliştirme
   -Gönüllülük
   -Grup etkinliği
   -Bütün çalışanların katılımı
   -Kalite kontrol tekniklerinden yararlanma
   -Çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan faaliyetler
   -Kalite kontrol faaliyetlerinde canlılık ve süreklilik
   -Karşılıklı gelişme
   -Özgürlük ve yaratıcılık
   -Kalitenin sorunların ve gelişmenin farkında olma

                            TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN YARARLARI

  Toplam kalite yönetimi işletmenin rekabet gücünü artırabilmsi için en önemli yaklaşımlardan biridir. Küreselleşme ile setleşen rekabet koşullarında işletmeye sağladığı yararları şöyle sıralayabiliriz:

   -Mal ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi
   -Müşteri tatmininin artması
   -Kaynak israfının azalması
   -Ürün geliştirme süresinin kısalması
   -Verimliliğin artması
   -Pazar talebinin karşılanmasında esnekliğin artması
   -Süreç içi işlem sayısının azalması
   -Müşteriye hizmet ve mal teslim sürelerinin kısalması
   -İşçi ve işveren ilişkilerinin düzeltilmesi

  Yukarıda saydığımız bu görünür yararların dışında toplam kalite yönetimi ile örgütün kendini geliştirmesi geleceğe hazırlanabilmesi dahada kolaylaşmaktadır. Toplam kalite yönetimi ile işletmeler hem kalite üstünlüğü hemde maliyet üstünlüğü elde edebilmektedir. Özellikle çalışanların katılımıyla gerçekleştirilen yeni öneriler ve yeni tekniklerle rekabet gücünün artırılmasında önemli kazanımlar sağlanabilmektedir.


            TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARISINI ENGELLEYEN FAKTÖRLER

  Değişim yönetiminin önemli bir aracı olan toplam kalite yönetiminin uygulanmasında ve başarıya ulaşılmasında bir çok faktör engelleyici rol oynamaktadır. Toplam kalite yönetiminin başarısını olumsuz etkileyene bu aktörlerin önemli bir kısımı yönetici odaklıdır. Olumsuzluk yaratan etkenleri sırasıyla ele alalım.

1 YÖNETİMDEN KAYNAKLANAN ENGELLER

-Yönetimin algılama hatası:
  Toplam kalite yönetimi , genellikle adında kalite sözcüğünün bulunması nedeniyle kalite departmanının sorumluluğunda olan seksiyonel bir uygulama gibi algılanmaktadır. Oysa toplam kalite yönetimi kalite yöneticisini ne kadar ilgilendiriyorsa üretim , pazarlama , planlama ve diğer yöneticileride aynı oranda ilgilendirmektedir. Toplam kalite yönetimi kalite yönetiminin bir sorunu olarak algılamak işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan yöneticileri kurtarmaktır. Bu konudaki tüm sorumluluğun ast konumdaki bir yöneticiye bırakılması başarısızlığı kaçınılmaz hale getirmektedir.

  Üst yönetimce işletmenin mevcut durumu gerçek boyutları ile irdelenmeli ve toplam kaliteyönetimi ile rekabette üstünlük arasındaki bağlantının açıkça görülmesi sağlanmalıdır. Toplam kalite yönetimi ast konumdaki yöneticilerin gerçekleştirebileceği üst yönetimden bağımsız eylemsel bir yöntem değildir. Toplam kalite yönetimini uygulamak üst yönetimin sorumluluğunda ve onun yönetbileceği yönetsel bir yaklaşımdır.

  Bir başka algılama hatasıda ISO9000 belgesi almaya yönelik çalışmaların sonuçlanması ile toplam kalite yönetiminin gerçekleştiği kanısıdır.ISO 900 belgesinin alınması işletmede değişimin başlamasında kapının aralanması anlamını taşımaktadırç Toplam kalite yönetimi içinde uygulanması yararlı ancak kesinlikle tek başına yararlı olmayan bu çalışma ile işletme değişimi gerçekleştirmiş sayılmaz.

-Yönetimin kendini değiştirmeye direnci:
  Değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı kendini değiştirmektir. Varolan yönetim anlayışı ile değişim yönetilmesi mümkün değildir. Toplam kalite yönetimi sürekli gelişme ve süreç geliştirmeyi baz alan bir yönetsel yaklaşımdır. Kalitenin yükseltilmesinde ve süreç geliştirmede insan kaynaklarının katılımı en önemli konudur. Toplam kalite yönetimi için katılımcı yönetim ön koşulu olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.örgütte sürç eliştirme ve sorun çözme konusunda grup dinamiği içinde çalışarak katkıda bulunacak olan insanların motivasyonunun sağlanması gerekmektedir. Bu nedenle üst yöneticilerin , değişim yönetiminde motivasyon konusunda daha fazla sorumlulukları vardır.

  Çalışanların sorun çözme ya da süreç geliştirme alanında katkı sağlamak üzere grup dinamiği içinde çalışmaya motive olmaları yönetimin onlara olan güven ve denetim anlayışının değişimini zorunlu kılar. Işletmelerde yönetimin astlara olan güvensizliği yaygındır. Yine yaygın olan denetim anlayışı ise sorunların kaynağına değil , suçlu aramaya yönelmektir. Üst yönetim herhangi bir sorun ortaya çıktığında öncelikle kim yaptı? sorusunu sorma eğiliminddir. Bu suçlu aramaya yönelik yaklaşım karşısında çalışanlar savunma ve saklama güdüsüyle davranırlar. Böylece sorunların gerçek boyutları su yüzüne çıkmamaktadır. Yönetimin denetim anlayışı suçlu aramaktan çok sorunun nedenlerini belirlemek ve çalışanların katılımıyla bu sorunların çözümünü sağlamak olarak değiştirildiğinde daha farklı bir sonuç ortaya çıkmaktadır. Bu defa sorulacak soru artık kim yaptı? değil , neden oldu? şeklinde olmalıdır. Bu yeni yaklaşımın gerçekleştirilebilmesi için yönetimin geleneksel , aşırı merkeziyetçi ve denetimci anlayışını değiştirmesi gerekmektedir.

-Araç odaklı olma:
   Kimi yöneticiler toplam kalite yönetimi sisteminin bazı araçlarını tek başına amaç olarak almaktadırlar. Örneğin tek başına kalite çemberleri uygulamalarını nihai amaç olarak görmek, tam zamanında üretimi varolan sistemi geliştirip değiştirmeden uygulamaya çalışmak ya da ISO9000 standarı belgesini almayı yeterli görmek gibi yaklaşımlar sistemin gelişmesini engelleyen önemli etkenlerdir. Bir örgütte araçlarla amçların yer değiştirmesi halinde , bu örgütün yöneticilerinin isabetli kararlar alabilmeleri ve amaçla daha verimli ulaşabilmeleri mümkün değildir.

-Örgüt kültürü konusuna yeterince önem vermeme:
  Özellikle teknik orjinli birçok yöneticinin örgüt kültürü konusunda yeterince duyarlı olmadığını gözlenmektedir. Bu konudaki bigisizliğin yanısıra hafife alma eğilimi fazladır. Kimi yöneticiler ise örgüt kültürü konusunu, moda bir kavram ya da fantezi bir yaklaşım kabul etmektedirler.insan kaynaklarının çok önemli olduğunu belirtmelerine karşın uygulamada tam tersi bir tutum içinde oldukları bilinmektedir. Insan kaynaklarının önemi konusunda yöneticilerin çoğunluğunun eylem , söylem birliği içinde olmamaları toplam kalite yönetimi uygulamalarının önünde önemli bir engel olarak karşımıza çıkmaktadır. Yöneticilerin örgüt kültürü ve verimlilik arasındaki bağlantıyı iyi kurabilmeleri ve toplam kalite yönetimi felsefesinin temelinde çok önemli bir yer alan insan kaynaklarının önemini daha gerçekçi kavrayabilmeleri gerekmektedir. Katılımcı yönetim anlayışının yaşama geçirilememesi ğişim yolunda önemli bir engeldir.

-Birimler arası rekabeti özendirmek:
  Rekabet , gelişmeyi sağlayan önemli bir unsur olmakla birlikte örgüt içinde birimlerin ya da kişilerin , rekabet değil , işirliği içinde olmaları gerekmektedir. Kişiler veya birimler arasında rekabetin olması iç iletişimi ve bilgi akışını engellemektedir. Bilgi akışının engellenmesi sorun çözme , süreç geliştirme , düşünce üretme etkinliklerini olumsuz etkilemektedir.

-Danışmanla çalışma alışkanlığının olmayışı:
  Birçok şirketin tepe yönetiminde gerçek anlamda profesyonel yöneticilerin bulunmaması , yeni yönetsel sounlara deneyimlerle kazanılan bilgilerle yaklaşılması yetki devretmeme alışkanlığı ve örgüt dışı uzman danışmanla çalışılmaması , onarılmaz hataların yapılmasına neden olmaktadır.

-Toplam kalite yönetimi konusundaki sorumluluğu bir birim yöneticisine devretme:   
   Yetki devrinin gerekliliği her nekadar savunulan bir durumsa da , toplam kalite yönetimi konusunda üst yöneticinin liderliği devrdilemez ve vazgeçilemez bir görevdir. toplam kalite yönetimi teknik değil yönetsel bazlı bir konudur ve üst yönetimin liderliği zorunludur. Üst yönetici bu konudaki görev ve sorumluluklarını devredemez. Yönetici liderlik yapmak zorundadır.

-Üst yönetimin toplam kalite yönetimini askıya alma eğilimi:
  Önceleri toplam kalite yönetimi konusunda girişimlerde bulunan , önemine inandığını açıklayan bazı üst yöneticiler, yönetim alışkanlaıklarını değiştirmeleri gerektiğinde veya kriz dönemlerinde çalışmalarına ara verme eğilimindedirler. Kriz dönemlerinde dahada yaygınlaşması gereken yetki devri yerine geleneksel yönetim anlayışının bir yanılgısı olan aşırı merkeziyetçiliğe dönüş yaygın bir yönetsel uygulama hatasıdır.

2 ORTA DÜZEY YÖNETİCİ VE UZMANLARDAN KAYNAKLANAN ENGELLER

-Astların başarısından hoşnutsuzluk:
  Astlar tarafından oluşturulan sorun çözme ya da süreç geliştirme amaçlı grupların yaptıkları çalışmalar ile bazı sorunları özmeleri kimi uzman ve mühendisleri rahatsız edebilmektedir. Bunun sonucu olarak gruplara yardım etmeme ve bilgi aktarmama eğilimi kendini gösterir. Genellikle bir dış uzmanla çalışmayan örgütlerde orta düzey yöneticiler ve mühedislerin yeterince bilgilendirilmemesi ve motive edilememesi bu tür olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir.

-Birim yöneticileri arasındaki rekabet:
  Birim yöneticileri arasındaki rekabet varlığı, birimler arasında bilgi akışını ve işbirliğini engelleyen önemli bir faktördür. Iletişimin bilgi içerikli ve çok yönlü işlememesi hem grupların çalışmasını engelleyecek hemde sorunların geçek boyutları ile algılanmamasına neden olacaktır.

-Orta düzey yöneticilerle mühendisler arasındaki rekabet:
  Orta düzey yöneticler ile mühendis ve uzmanlar arasında yönetsel erkin paylaşımı ya da yükselme hırsı nedeniyle bir rekabetin varlığı toplam kalite yönetiminin başarısını olumsuz etkileyecektir.


-Uzman ve mühendislerin meslek odaklı yaklaşımı:
  İşletmelerde uzman veya mühendis olarak çalışanların toplam kalite yönetimine kendi meslekleri açısından yaklaşmalarıda ayrı bir sorundur. İşletmecilerin salt insan ve yönetim odaklı yaklaşmaları , istatiksel yöntemleri , ISO9000 belgelendirme çalışmalarını, kalite güvencesi konusunu gözardı etmelerine neden olmaktadır. Buna karşılık birçok mühendisin ise toplam kalite yönetimini teknik bir çalışma olarak algılamaları sonunda konuya kalite el kitabı , ISO9000 standartı , istatiksel kalite kontrol ve kalite güvencesi sistemi odaklı yaklaşmaları sonunda yönetim ve insan unsurunun özardı edildiği görülmektedir. Gerek işletme uzmanlarının gerekse mühendislein çok yönlü uzmanlaşmaları gerekmektedir.

3 ÇALIŞANLARDAN KAYNAKLANAN ENGELLER

  Toplam kalite yönetimi yaklaşımı insan kaynaklı odaklı bir yöntemdir. Onların yaratıcı yönlerini harekete geçiren , insan odaklı bir çalışma yöntemi olduğu için çalışanlara baştan sistem doğru anlatılırsa genellikle çalışanlardan konuya ilişkin bir direnç ya da bilinçli bir engellleme girişimi ortaya çıkmamaktadır. Işçi düzeyindeki toplam kalite yönetimi konusunda MPM ce düzenlenen eğitim tanıtım toplantıları sonunda çalışanların yüksek düzeyde motive oldukları görülmütür. Çalışanlar düzeyinde önemli nokta, onların eğitimine sürekli zaman ve kaynak ayrılmasıdır.

  Ancak, personel devrinin yüksek olduğu , en küçük bir sorun karşısında işçi çıkarmaların yoğun olduğu , ücret pazarlıklarının uzun sürelerde çözümlenemediği , toplu pazarlıkların genellikle grevlerle noktalandığı , endüstriyel ilişkilerin iyi olmadığı işletmelerde çalışanların katılımının sağlanması mümkün değildir. Çalışanların motivasyonu içn işçi-işveren keimleri arasında karşılıklı güven ve saygının bulunması en temel koşullardan biridir. Aslında bu konu da üst yönetimin tutumundan kaynaklanan bir sonuçtur.

                             KAL-DER VE  ULUSAL KALİTE ÖDÜLLERİ

  Kısa adı KAL-DER olan Kalite Derneği , çağdaş kalite felselesinin ülkemizde etkinlik kazanması veya yaygınlaştırılması amacıyla 1991 yılında kurulmuştur. Dernek alışılmış kalite-kontrol uygulamalarının ötesinde, çağdaş kalite felsefesini benimsemiştir. Toplam Kalite Yönetimi'ni uygulayan ve uygulamak üzere hazırlıklarını sürdüren kuruluşları bünyesinde toplamaktadır. KAL-DER i destekleyen 943 kuruluşu temsilen; 1257'si asil, 458'i fahri, 11'i öğrenci olmak üzere derneğimizin toplam 1726 üyesi bulunmaktadır.

  Dünyadaki gelişmelere paralel olarak ülkemizde de her geçen gün farklı sektörler, konuya ilgi göstererek kalite camiasına katılmaktadırlar. Endüstrinin hemen her sektöründen üyesi olan Kalite Derneğinde , bankalar, sigorta şirketleri, sağlık kuruluşları, eğitim kurumları, yerel yönetimler ve silahlı kuvvetlerden katılımlar olmuştur.
  Türkiye’ de Kurumsal Mükemmellik anlayışının yaygınlaştırılması ve bu alanda başarılı örneklerin ortaya çıkarılarak kazanılan deneyimin paylaşılması amacıyla 1993 yılından bu yana yürütülen Ulusal Kalite Ödül süreci, ülkemizde bu açıdan gelinen aşamaya önemli katkılarda bulunmuştur. Ulusal Kalite Ödülü değerlendirmeleri, Avrupa Kalite Ödülü’ nde de kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli esas alınarak ve bu konuda özel yetiştirilmiş değerlendiricilerden oluşan ekipler tarafından yapılmaktadır. Büyük Ölçekli Kuruluşlar, KOBİ ve Kamu Kuruluşları olmak üzere 3 kategoride verilen Ulusal Kalite Ödülü, 2002 yılında Sivil Toplum Kuruluşları’ nı da sürece dahil edecektir. 

Ulusal Kalite Ödülünü Alan Kuruluşlar
1993 BRİSA A.Ş.
1994 TUSAŞ MOTOR SAN. A.Ş.
1995 NETAŞ A.Ş.
1996 KORDSA A.Ş.
1997 ARÇELİK A.Ş. (Büyük Ödül)
        İPEK KAĞIT SAN. VE TİC. A.Ş. (Başarı Ödülü)
1998 Büyük Ölçekli İşletmeler Kategorisi :
       ECZACIBAŞI YAPI GEREÇLERİ A.Ş. VİTRA SERAMİK GRUBU (Büyük Ödül)
       DUSA END. İPLİK SAN. VE TİC. A.Ş. (Başarı Ödülü)
       ERCİYAS BİRACILIK VE MALT. SAN. A.Ş. (Başarı Ödülü)
       TÜRK ELEKTRİK END. A.Ş. (Başarı Ödülü)
        KOBİ Kategorisi
        BEKO TİCARET A.Ş. (Büyük Ödül)
1999 Büyük Ölçekli İşletmeler Kategorisi :
        BEKO ELEKTRONİK (Başarı Ödülü)
        TÜRK ELEKTRİK END. A.Ş. (Başarı Ödülü)
        TÜRK ELEKTRİK END. A.Ş.
        KOBİ Kategorisi
        KAYNAK TEKNİĞİ SAN. A.Ş. (Büyük Ödül)
2000 Büyük Ölçekli İşletmeler Kategorisi :
        ECZACIBAŞI YAPI GEREÇLERİ A.Ş. ARTEME ARMATÜR GRUBU (Başarı Ödülü)
        KOBİ Kategorisi
        ATA YATIRIM MENKUL KIYMETLER A.Ş. (Başarı Ödülü)
2001 Kamu Sektörü Kategorisi
        T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI ZEKAİ TAHİR BURAK KADIN SAĞLIĞI EĞİTİMİ VE ARAŞTIRMA HASTAHANESİ                 (Başarı Ödülü)
 2001 Büyük Ölçekli İşletmeler Kategorisi :(Saha Ziyaretine Kalan Kuruluşlar)
        AYGAZ A.Ş.
        BORÇELİK ÇELİK SAN. A.Ş.
        EREĞLİ DEMİR VE ÇELİK FABRİKALARI A.Ş.
        TEKLAS KAUÇUK SAN. VE TİC. A.Ş.
        KOBİ Kategorisi
        EBS ECZACIBAŞI BANYO KÜVETLERİ
        EMAR SATIŞ SONRASI MÜŞT. HİZM. A.Ş.
        SKF TÜRK SANAYİ VE TİC. LTD.ŞTİ.
         
YARARLANILAN KAYNAKLAR:
Marşap A., “Organizasyonlarda Toplam Kalite Yönetiminin Başarılması”, Verimlilik Dergisi (Kalite Özel Sayısı), 1995
Özdemir S., “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi”, Verimlilik Dergisi(Kalite Özel Sayısı), 1995
Drucker P., “Gelecek İçin Yönetim 1990’lar ve Sonrası”, Çev. Üçan F., Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları , 1992
Kavrakoğlu İ., “Toplam Kalite Yönetimi”, Kalder Yayınları, 1994
Hammer M. & Champy Yames, “Değişim Mühendisliği – İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto”, Çev. Gül S., Sabah Kitapları
Kırım A., “Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim”, Sistem Yayınları,1999
Toplam Kalite Yönetimi Seminer Notları , KalDer Yayınları