PERSONEL GÜÇLENDİRME(EMPOWERMENT)
Hızlı bir değişimin yaşandığı günümüzde,organizasyonların faaliyette bulundukları çevreleri geçmişte olduğundan çok farklı bir durum arzetmektedir. Bu çerçevede faaliyette bulunmak zorunda olan etkili bir yönetim, devamlı yeni yeni sorunlarla karşı karşıya kalmakta ve bunları en kısa sürede çözümlemesi gerekmektedir.Bunun yanında, küresel rekabet,iletişim teknolojisindeki gelişmeler,hizmet kalitesindeki yenilikler ve toplam kalite anlayışı gibi gelişmeler; yöneticileri etkinliği ve devamlılığı sağlama konusunda yeni düzenlemeler yapmaya zorlamaktadır.
Yönetim anlayışının hızla değiştiği ve şirketlerin yeniden yapılandığı bu dönemde, değişen koşullara uyum sağlamanın yollarından biri de,personeli güçlendirme (empowerment) anlayışının organizasyonlarda uygulamaya geçilmesi olarak kabul edilmektedir.Değişen yeni çevre koşullarında,piyasa koşullarına daha çabuk uyabilme ve müşteri isteklerine daha kısa sürede cevap verebilme amacını taşıyan personel güçlendirme anlayışı da,son yıllarda bir çok işletme tarafından uygulanmakta ve diğer işletmelerin de ilgisini çekmektedir.
Bu çerçevede ele alındığında,organizasyonlar bir numara olarak kalabilmek için yoğun rekabet ortamında yeni fikirlere,yeni enerjiye ve yeni organizasyon anlayışına ihtiyaç duymaktadırlar.bunun kaynağını da, müşteri ile doğrudan ilişkide bulunan çalışanların güçlendirilmesi anlayışı oluşturmaktadır. Çünkü küreselleşen dünyada sık sık karşılaşılan sorunların çözümü artık teknolojik olduğu kadar felsefi yapılanmayı da getirmektedir.
Bu anlayışın ortaya çıkmasının en önemli nedenleri ise:
1-)Küreselleşmenin ve rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla rekabette yeniliğin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi ve yenilikleri yapanların daha fazla özürlüğe gereksinim duymaları..
2-)Amerikan işletmelerinde rekabet gücünün hızla artmasıyla birlikte verimliliğin önceki yıllara oranla daha fazla artırılması için yöneticilerin iş görenleri kararlara daha fazla katma zorunluluğu hissetmeleri.
Personel güçlendirme ile ilgili dört yaklaşım söz konusudur;
•İş görenlerin, yeterli eğitimin verilmesi ve yönlendirme –coaching- ile birlikte ,işi kendi başlarına idare etmelerine yardımcı olmaktadır.
•Başarılı rol modelleri sağlamaktadır.(İş görenlerin işteki performanslarına kendilerinin değerlendirmesi –oto kontrol-)
•Sosyal güç ve inandırma (ikna)olarak kullanılmaktadır.(övgü,cesaretlendirme ve bireysel katılımı artırmak için sözlü geri bildirim olarak kullanılır)
•Duygusal destek vermektedir.(Rol tanımıyla ilgili stres ve kaygıların azalmasını,görev paylaşımı ve güveni sağlar).
Yöneticiler bu yaklaşımları kullandıklarında,iş görenler işlerinin amaç ve etkisine,değerine inanırlar ve yetenekleriyle ilgili fırsatları değerlendirirler. Güçlendirmenin uygulanmasıyla birlikte organizasyon değerleri doğrultusunda iş görenlerin performanslarını iyileştirmeye yönelik çabalar daha fazla artacaktır.Bu nedenle iş görenler yeterli bir seviyede eğitildiğinde ,en uygun araçlar kullanıldığında,kararlara katılımları sağlandığında ve sonuçlara yönelik ödül verildiğinde güçlendirme söz konusu olacaktır.Sonuç olarak;
1-)Güçlendirme en basit anlamıyla ortak bir duyguyu tanımlar .
2-)Güçlendirme çalışanların bağlı bulunduğu üstün iznini almaksızın direkt olarak müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmeleridir.
A-)Personel Güçlendirme Kavramı ve Özellikleri
Yeni çevresel değişimlerle mücadele edebilmenin yolu,bireylerin kişisel becerilerini en iyi şekilde kullanmasına bağlı olmaktadır.böyle bir imkanı ortaya koyan personeli güçlendirme kavramı,işletme yönetiminde çok tartışılan katılım, yetki devri ve motivasyon kavramlarının uzantısı sayılabilir;ancak güçlendirme kavramı ham daha geniş bir anlam ifade etmektedir hem de uygulanışı diğerleri kadar kolay değildir.Ayrıca personeli güçlendirme anlayışı örgütsel davranışın uygulama ve araştırma alanı ile doğrudan ilişkilendirilmektedir.
1-Personel Güçlendirme Tanımı:
Personel güçlendirme İngilizce’de empowerment olarak karşılığını bulmaktadır.Empowerment aynı zamanda yetkilendirme anlamına da gelmektedir.Biz personel güçlendirmeyi yetkilendirme anlamına geldiğini bilerek kullanacağız.
Dolayısı ile karşımıza ilk etapta birbirine çok yakın iki kavram olan yetki devri ile yetkilendirme arasındaki ayrımı doğru bir şekilde yapma problemi çıkıyor. Buna göre öncelikle yetki devrini geniş bir şekilde açıklama gereği duyuyorum..
Yetki Devri: İşletme ve örgütler belirli amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuş sosyal organizmalardır.Amaçların gerçekleştirilebilmesi ise, işletmede her personelin üzerine düşen görevi gereği gibi yapmasıyla mümkün olabilir.Bir ekip çalışması olan yönetim faaliyetinin başarısında bir çok faktörle birlikte ,belirli görevlerin yukarıdan aşağıya doğru akışı önem kazanmaktadır. İşletme amaçlarına ulaşmak için yapılması gereken faaliyetler,kademe kademe alt birimlere aktarılarak ,her kademede bu iş ve işlemlerin yapılması ,faaliyet sonuçlarından üst kademlerin haberdar edilmesi etkin yönetimin temel noktalarından birisidir.Bu faaliyetler ise yetki devri olmaksızın gerçekleştirilemez. Kendi sorumluluğu altındaki işleri hiçbir yönetici tek başına gerçekleştirme gücüne sahip değildir.İşin bölünmesi ve uygun şekilde derece derece diğer çalışanlara görev verilmesi takım oyunun bir gereğidir. Buradan da anlaşıldığı gibi yönetici kendisine ait olan bir karar verme hakkını,yetkisini kendi altında bulunan çalışanlarına işlerin daha verimli yürüyebilmesi için devretmektedir.Ancak vermiş olduğu bu hakkı istediği an geri alabilmektedir.Yani burada esas olan,yöneticinin bir seçim hakkını kendisinin kullanmayıp kendisi adına kullanması için bir astına devretmesidir. Yetki aslen yöneticinindir ve yönetici bunun bir kısmını astına devretmekte,sonuçlarından da yine kendisi sorumlu olmaktadır.
Burada güçlendirme ile yetki devri arasında esas ve anlayış açısından farklılıklar ortaya çıkmaktadır.
Anlayış bakımından ; güçlendirme,işi fiilen yapan kişinin organizasyonun üst kademesindeki yöneticilere oranla işi daha bildiği anlayışına dayanmaktadır. İşle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana aittir.
Esas bakımından ; yetki devrinde esas yöneticinin işin sonucundan sorumlu kimse olarak,gerekli gördüğü için kendisine ait bir hakkı daha iyi sonuç elde edeceği bekleyişi ile bir astına geçici olarak devretmesidir.Güçlendirmenin esası ise;işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini ,fırsatları görmesini,gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu değiştirmek;kısaca işin sahibi haline getirmektir.
Yukarıda yaptığımız açıklamalardan sonra yetki devri ile yetkilendirme arasındaki ayrım kesin çizgilerle ayrılmış oldu.Şimdi güçlendirme kavramını biraz daha irdeleyip daha sonra güçlendirme hakkında yapılan tanımlara geçeceğiz.
Güçlendirme,belli bir ruh haline ulaşmakla,olumlu politikayla ya da insan duyguları ile ilgili değildir.Çalışanların başka birinin ne kadar kazandığını görebilmeleri için personel kayıtlarına bakma izni vermekle de ilgili değildir. Güçlendirme Çalışanların müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması için gerekli kaynaklara sahip oldukları zaman ortaya çıkmaktadır.Bu durumda ortaya çıkan iki önemli yaklaşım vardır,bunlar:
-Çalışan kendi önceliklerini kullanmadan cesaretlendirilir.
-Çalışana sadece otorite değil,verilen kararın uygulanmasını görme konusunda da yetki verilir.
Günümüz yöneticileri de yukarıda anlattığımız çizgileriyle personeli güçlendirme kavramını en iyi şekilde kullanmaya çalışmaktadırlar.Başarılı insanları işletmelerine alarak,onlara güvenerek,müşterilerinin ihtiyaçlarını giderme sorumluluğunu onlara vererek ve onların inisiyatiflerini kullanmalarını destekleyen ve cesaretlendiren bir anlayış ile yöneticilik fonksiyonlarını yerine getirmektedirler..
Küreselleşen dünyada,organizasyonların karşılaştıkları sorunlar, mükemmel olarak dizayn edilmiş bir çok organizasyonu bile etkilemekte ve onların da bu dinamik çevreye ayak uydurmaları gerekmektedir.Bu ihtiyacı gidermede kullanılmaya başlayan ve bir çok organizasyon tarafından da başarıyla kullanılmakta olan personeli güçlendirme anlayışı,konuyla ilgili çalışmalar yapan araştırmacı ve yazarlar tarafından literatürde çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır:
•Personel güçlendirme,çalışanlara işletme faaliyetleri ile doğrudan ilgilenme,daha fazla kararlara katılma imkanı tanıyan ve işletmenin performansını artırma için daha fazla sorumluluk veren bir anlayıştır.Bu anlayış,yönetime katılma anlamını da taşımaktadır.
•Personel güçlendirme;çalışanlara yöneticilerin istediği şekilde işleri yapamama riski taşımalarına rağmen,işlerin nasıl daha iyi yapılacağı sorumluluğunu verme anlamına gelmektedir.Burada yöneticilerin,çalışanların verdikleri karara güvenmeleri önem taşımaktadır.
•Personel güçlendirme;iş birliği,paylaşma ve birlikte çalışma yolu ile gücün artırılması,geliştirilmesi ve yapılandırılması faaliyetidir.Yöneticilere,işleri kolaylaştırma, kaynakları geliştirme hakkı vermektedir.Ayrıca,çalışanları motive etme ,değerlendirme,bilinçlendirme ve yardımcı olmayı ön planda tutmaktadır.
•Bir yönetim kavramı olarak personel güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme imkanlarını artırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. Güçlendirilen kişi,müşteri istekleri doğrultusunda hemen karar verebilmekte ve bunun için yetiştirilmektedir.
•Personel güçlendirme,çalışanların kendi faaliyet alanlarında bir başkasının onayını almadan karar verme yetkisi veren bir anlayıştır.Bu süreç,yetkinin dağılmadı anlamına gelmektedir.Bu tanımda önemli olan nokta,çalışana inisiyatif hakkı ve yetki ile birlikte kaynakları kullanma hakkının da veriliyor olmasıdır.
•Personel güçlendirme;yetki devri,katılım ve motivasyon konuları ile bağlantısı olmakla birlikte yapılabilinecek genel bir tanımı da şudur: güçlendirme; çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri,bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenin arttığı,inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları ,olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder.
2-Personel Güçlendirmenin Kapsamı:
Kapsam konusuna geldiğimizde yine yetki devri ile yetkilendirme arasındaki ayrımın iyi yapılmış olması önem kazanmaktadır.Bu ayrımı yukarıda ayrıntılı bir şekilde yaptığımız için bir daha tekrarlama gereği duymuyoruz.
Bunun dışında konuyu iki kavram arasındaki ayrımı bilerek ele aldığımızda;personel güçlendirme anlayışında önemli olan,çalışanlara her türlü yetki ve özellikle kaynakları kullanma hakkının verilmiş olmasıdır. Bu kavram iki önemli karakteristiğe sahiptir.Birincisi ‘sadece yap (just do it)‘ felsefesinde olduğu gibi inisiyatifi kullanmada desteklenmelidir.İkincisi,Personele sadece yetki devredilmemekte,karar verebilmesi ve sonucunu görmesi için kaynak hakkı da verilmektedir.Böylece karar verebilmekte ve uygulamasını da anında görebilmektedir.Bununla ilgili bir örnek verecek olursak:bir cep telefonu müşteri tarafından sipariş edilip,müşterinin eline geçtiği anda çalışmazsa,bu anlayışla çalışan personel cep telefonunun şikayetini alır almaz,en kısa sürede onu yenisi ile değiştirebilmekte ve bozuk olanın işletmeye iade edilmesini sağlayabilmek- tedir.Çünkü işletmesi ona,müşterisinin hizmetten tatminini sağlama konusunda gerektiğinde kullanmak üzere,bireysel olarak bir miktar para kullanma izni vermiştir.
Bu anlattıklarımız dışında personel güçlendirme ,sadece organizasyon içindeki hiyerarşik seviyede değil da çok kişisel ilerleme,kendi kendine bilgi edinme,daha fazla güven ve kendi çerçevesinde daha güçlü bir yetenek kazanma süreci olarak da bilinmektedir.Bu anlayış,kişilerin yaratıcılığını ve enerjisini ortaya çıkarması bakımından da önem arz etmektedir.Ayrıca ,iş dünyasında karşılaşılan sorunlarla baş etmede kullanılan düşünme,hissetme,sezme ve algılama olmak üzere dört temel usulü de içinde taşımaktadır.
Aynı zamanda,bazı organizasyonlarda personel güçlendirme anlayışın kullanılma derecelerinde farklılıklar bulunduğu da bir gerçektir.Bazıları,yüksek oranlarda kullanırken bazıları ise,daha düşük oranlarda kullanmaktadırlar.Tablo 1.’de personel güçlendirme anlayışının derecelerine göre temel özellikleri görülmektedir.
Tablo 1. Duruma Göre Personel Güçlendirme Kullanımı
Durum Az Miktarda Personel
Güçlendirme Toplam Personel Güçlendirme
Temel Strateji Düşük Maliyet Farklılaştırma,personele
Bağlı yaklaşım
Müşterilerle İlişki Kısa dönemli Uzun dönemli
Teknoloji Basit,rutin Karmaşık,rutin olmayan
Çevre Durgun,tahmin edilebilir Dinamik,tahmin edilemez
Personel Tipi Kişisel,sosyal yeteneği ve
gelişme ihtiyacı düşük Kişisel,sosyal yeteneği ve gelişme ihtiyacı yüksek
Kaynak:David E.Bowen,Edward E. Lawler.”The Empowerment of Service workers:What, Why,How and when”,Sloan Manegement Review,1992,pp.36-39.
B-)Personel Güçlendirme ve Uygulanabilirliği
1-Personel Güçlendirme Neden Gereklidir:
Personel güçlendirme uygulamalarının ortaya çıkış nedenleri çok çeşitlidir.Biz burada bir kaçını ele alacağız.
•Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler:Bilgisayar kullanımı,bilgi teknolojisi ve MIS uygulamalarındaki gelişmeler organizasyonlarda orta kademeyi ortadan kaldırıcı yönde etkilemiştir ve bir yöneticinin deyimi ile “bölüm yöneticisi ile satış elemanı arasındaki tüm kademeler yerine bilgi teknolojisi geçmiştir.”
•Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme zorunluluğunun artması.
•Eğitim düzeyi ile beraber bekleyişleri de yükselen personel yapısı.
•Genel olarak toplumsal düzeyde,özel olarak organizasyonlarda demokratikleşme eğilimlerinin artması.
•Bilgi ve insan unsurunun, en önemli “rekabet avantajı” olarak belirmesi:organizasyonların bilgi ağırlıklı işletmelere dönüşmesi ile,envantere bağlı stok yığınlarının yerine,hafif yükle dolaşan farklı türde yeni bir işletme yapısı ortaya çıkmaya başlamıştır.”Bilgi Şirketi” olarak adlandırılabilecek bu yeni birimlerin kilit varlıkları maddi olmayan niteliktedir,yani çalışmalarının bilgi ve uzmanlığıdır.Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı işletmenin rekabet gücünü belirleyecek “entelektüel sermaye” olarak ele alınmaktadır.Bu konuda Drucker’ın belirttiği modern organizasyonların bilgi uzmanlarından oluşması nedeniyle astlık-üstlük yerine meslektaşlık ve takım ilişkilerinden oluşması durumu ,güçlendirme uygulamalarını kaçınılmaz hale getirmektedir denilebilir.
•Organizasyonlarda hiyerarşiye dayanan komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması.
•Globalleşen ve sürekli değişen bir çevrenin oluşması.
2-Personel Güçlendirmenin Koşulları ve Aşamaları:
Çalışanlar ,işleri üstünde kontrol ve sahiplenme hissettiklerinde personel güçlendirme gerçekleşir.Güçlendirilmiş bireyler ,yaptıkları işlerin kendilerine ait olduğunu hisseder ve yaptıkları işlerin sonuçlarının kendilerine ait olduğunu bildiklerinden daha fazla sorumluluk üstlenirler.İşlerin yapılmasında inisiyatif gösteririler,işlerinden hoşlanırlar ve bunun sonucunda işletme içindeki etkinlikleri artar.Bunun yanında çalışanlar kendilerini aniden güçlendirilmiş hissetmemelidir- ler. Çünkü,organizasyon kültürünün bir parçası olarak onlara bu,yöneticiler tarafından söylenmelidir.Öte yandan,organizasyonlar politikalarını;uygulamalarını ve yapısını güçlendirmeyi yeniden oluşturmak ve desteklemek için değiştirmelidirler.
Bunun dışında çalışanları güçlendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, işletmenin stratejik hedefleri ile bireysel hedefler bağlantılı olmalıdır. Ve güçlendirme stratejik hedeflerle bağdaştığında alt kademede bunu uygulamaya geçirmelidir.Bu nedenle güçlendirme ,çalışanların yeteneklerine güven duymaya dayanır.Bunun da ötesinde güçlendirme bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir.
Bir personeli güçlendirme (empowerment) –yetkilendirme- modelindeki temel unsurlar aşağıdaki gibi sırlanabilir.
-Her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi oluşturulmalıdır.
-Güçlü bir çift yönlü iletişimin kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir.
-Uygulama grupları oluşturulmalıdır.
-Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.
-Güvenilir çalışanların desteği gereklidir.
-Çalışan ilişkileri içerisinde liderlik takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır.
-Sadece gerekli kritik bilgileri içeren işleme ve ölçüm çatısı kurulmalıdır.
Saymış olduğumuz bu temel unsurlardan sonra,şimdi de bir organizasyon kültürü içerisine ,personel güçlendirme anlayışının yerleşebilmesi ve faaliyete geçebilmesi için önem taşıyan 4 ana koşul sayacağız.Bu ana koşulları saydıktan ve açıkladıktan sonra da Covey’in yetkilendirme için saydığı 6 koşulu tablo halinde vereceğiz..
Öncelikle,Bir organizasyonda personel güçlendirme anlayışının organizasyon kültürü içerisine yerleşebilmesi ve faaliyete geçebilmesi için gerekli olan 4 ana koşulumuz şunlardır.
1-)Katılım 2-)Yenilik 3-)Bilgiye Ulaşılabilirlik 4-)Sorumluluk
Katılım
Katılım konusunun personeli güçlendirme anlayışı ile bağlantısına A bölümünde de değinmiştik.Şimdi biraz daha irdeleyeceğiz.
Personel güçlendirme anlayışı,çalışanların günlük çalışma süreçleri ve ilişkilerini geliştirmeyi istediklerini farzeder.Yapılan araştırmalar,çalışanların büyük bir kısmının organizasyon performansını ve kalitesini artırma konusunda kişisel sorumluluk almak istediklerini göstermektedir.Ama bu noktada,bürokrasinin azaltılması ve çalışanlara inisiyatif hakkı verilmesi konusu sorun olarak ortaya çıkmaktadır.Buna rağmen bir çok organizasyon ,faaliyetlerin yürütülmesi ve aktif olarak yönetime katılmanın çalışanlara öğretilmesinde, personel güçlendirme anlayışının kullanılmasını yeni keşfetmektedirler.
Yönetime katılmanın amacı zaten ,yönetici ve ya işverenlerle çalışanlar arasında iş birliği kurarak,işletmenin verimliliğin, artırmaktır.Böylece çalışanların
yönetime katılımları ile hem verimlilik hem de performans artacaktır.
Yenilik
Personel güçlendirme anlayışı,yenilik çalışmalarını cesaretlendir-mektedir.Çünkü,çalışanlar işlerin yapılmasında,karar verme ve yeni fikirler üretme yetkisine sahiptirler.Örneğin; tüketim malı üreten bir firmada güçlendir- ilmiş yetkilerini kullanan iki mühendis,yeni bir ev aletini,dizayn edip test etmiş ancak , 25.000 dolar masraf edilmesine rağmen başarısız olmuşlardır.buna rağmen yöneticileri onları desteklemişler ve bir sonraki denemede başarılı olacak- larını umduklarını belirtmişlerdir.Yönetimin bu yaklaşımı onların cesaretlenmele- rini sağlamış ve gelecekte piyasa için yeni fikirler üretmeleri için teşvik edici olmuştur.
Bilgiye Ulaşılabilirlik
Çalışanlara gerekli bilgi verilirse,onların güçlendirilmiş yetkilerini
Kullanma ve iş birliği istekleri geliştirilmiş olmaktadır.Böyle bir anlayışa sahip olan işletmede,kendi kendini yöneten çalışma gruplarına verimliliklerini artırma ve işlerini yapmada ihtiyaç duydukları her bilgi verilmektedir.Bunun sonucu olarak,çalışman grubu,bilgiye ulaşılabilirlikte ihtiyaç duyulan bilginin sağlanması yaklaşımının olduğu yapı ve hiyerarşik kuralların altında çalışarak daha etkili olarak faaliyetlerini yerine getirmekte ve kontrol edebilmektedir.Yönetim tam olarak çalışanlarına bilgiyi aktarırsa,onlar daha fazla sorumluluk alacaklar,bu güven ortamı onları ileriye götürecek ve yeni fikirler üretmeleri konusunda onları yönlendirecektir.
Sorumluluk
Çalışanlar organizasyona karlılık sağlayacaklarına inandıkları konularda karar almada,güçlendirilmekte ve sonuçlardan dolayı sorumluluk taşımaktadırlar. Bu sorumluluğun amacı onları cezalandırmak ya da onları kısa dönemde değerlendirmek değildir.Bunun yerine amaç, onların birbirlerine karşı sorumlu davranmalarını,üzerinde anlaştıkları amaçlara yönelik çalışmalarını ve yapabileceklerinin en iyisini yapmaları için ortam oluşturmaktır.Bu davranış görülürse,yönetim onları kendi yollarında gitmeleri için güçlendirmeye devam etmelidir.
Bu dört ana koşulun ardından geldiğimiz noktadan sonra Covey’in yetkilendirme (empowerment) için saydığı dört koşulu sıralayacağız.
Güçlendirme yaratıcı olmalıdır ve üretimdeki değişikliklere uyum sağlamalıdır.Organizasyonun yaşam süreci içerisinde de –bunlar:dizayn, gelişim,üretim,dağıtım,satış ve servis,kullanım ve mamul- her bir çalışanına fırsatlar sağlamalıdır.Güçlendirme basit ve açık görünse de hem teoride hem de uygulamada çok daha fazla karmaşıktır..Güçlendirme anlayışını uygulayan şirketler bu güçlükle baş etmişler ve semeresini de görmüşlerdir.
Teorik olarak Covey,yetkilendirme (empowerment) için 6 koşul saymıştır.
1-)Kişilik
2-)Yetenek
3-)Karşılıklı kazanamaya dayalı anlaşma
4-)Oto Kontrol
5-)Yardımcı Paylaşma
6-)Ölçülebilirlik
Tablo 2: Covey’in Tanımına Göre Yetkilendirmenin Altı Koşulu.
Unsurlar Açıklaması
Kişilik Kişiliğin ne olduğunu açıklar (kişisel dürüstlük ve ahlakı tanımlar )
Önsezi ve gayret,
Akıl
Disiplin
Sorumluluk
Israr ve sabır
İnanç ve şefkat
Güvenilirlik ve Bağlılık
Yetenek Kişinin ne yapabileceğini, ( kişisel bilgisini ve işle ilgili faaliyetlerindeki yeterliliğini) açıklar.
Karşılıklı Kazanmaya Dayalı Anlaşma Rehberlik (Politikalar ve prosedürler)
Kaynaklar ( İnsan makine ve finansal)
Ölçülebilirlik( Performans standartları ve değişim metotları )ve sonuçlar (örgütsel ve bireysel etkileri tarif eden anlaşma )
Oto kontrol Kendi kendini kontrol ile birlikte karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşmayı ifade eder )
Yapı Organizasyonel düzen ve fonksiyonel faaliyetleri ifade eder.
Ölçülebilirlik Üretim sonuçları için personel sorumluluklarının kabul edilmesinde gerekli bir yapı kurulmasını ifade eder.
Bu model güvene dayalıdır.Kişilik bu modelde kullanılır,bireylerin ne olduğunu ve kişinin yeteneklerini nasıl gösterebileceğini sorar.Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma koşulu en karmaşık koşuldur.Bu anlaşmanın ilk defa kurulması ve ya yeniden faaliyete geçirilmesi organizasyonun etkinliği ile sınırlıdır.
Oto kontrol koşulu yüksek düzeyde kişisel olgunluğa gereksinim göstermektedir.Altıncı ve son koşul olan ölçülebilirlik,personelin sorumluluğunu artırmak için gereklidir.Kısacası Covey biçimsel faaliyetleri,kaynakları,performans standartlarını,organizasyonel ve kişisel sonuçları sosyal ya da psikolojik bir daralma olarak tanımlamıştır.Bu nedenle sonuç olarak;kendisini güçlendirilmiş hisseden çalışanlar daha çok oto kontrol ve otonomiyi kabul edeceklerdir.
Yöneticiler ve departman müdürleri değişime yönelik güçlü bir birliktelik kurduklarında, yetkilendirme başarılı olabilir. Bu nedenle işletme liderleri bir şekilde amaçlara ve değişim kararlarına yönelik bir birliktelik kurmalıdırlar ve değişim bir öncelik olmalıdır. Bu anlamda yöneticilerin ve departman müdürlerinin gerçek işi yetkilendirmenin ne anlama geldiği ve takımın beklentilerinin neler olduğunu tanımlamaktır. Yetkilendirmede zamanla takım çalışmasına doğru bir gidiş söz konusu olduğu için bu aşama yetkilendirme için uzun ve zor bir yoldur. Yöneticiler bu sürece katılmalı ve astlarını cesaretlendirmelidirler. Konuya işgörenler açısından bakıldığında yetkilendirme, sadece işgörenlerin gücünü artırmak değil, işgörenlerin sahip oldukları motivasyon ve bilgi ile de alakalıdır. Bunun nedenle yöneticinin yetkilendirmeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmesi için astlar arasında bilginin paylaşımı, özyönetimli takımların oluşturulması ,çalışanlar arasında bir otonominin kurulması gerekir.
Özyönetimli takımlar kendi kararlarını verme konusunda yeteneklidirler ve ölçülebilir sonuçlar ortaya koyarlar. Dolayısıyla yöneticiler takıma kısa zamanda çok sorumluluk vermemelidirler ve bu takımın özyönetimli takım olması için zaman tanımalıdırlar. Takımlar özyönetime ulaşmak için bir çok aşamalar geçirirler. Bu aşamalar; takımın birlikte nasıl çalışacağı ve karar vereceği, sorunların nasıl çözüleceği ve rollerin nasıl dağıtılacağıdır. Yetkilendirme eski davranışlara göre oldukça radikal değişimler içerdiği için yönetim takımları ve yöneticiler, yetkilendirmenin ilk aşamalarında takımın ne yapıp yapmayacağına ilişkin sınırları açıkça belirlemelidirler. Bu gerçekleştirildiğinde yetkilendirme süreci desteklenmiş olur. Böylece otonomi sağlanır. Sonuç olarak bilgi paylaşımı, takımların özyönetimine izin verilmesi ve otonomi sağlanması organizasyonda yetkilendirmenin başarısında anahtar unsurlardır.
Buradan yola çıkarak yetkilendirmede dikkat edilecek hususlar kısaca şöyledir:
1-Kumanda zinciri düzenlenmelidir.
2-Fonksiyonel müdürler seyirci kalmamalıdır.
3-Teknik yapıdan uzak durmalıdır.
4-Amacı kaybetmemelidir.
5-Takım ödüllendirilmelidir.
Yetkilendirmenin kurulabilmesi için gereken aţamalar ise ;
1. Çalışanların değişim programına yönelik motivasyonlarının artırılması gerekir.
2. Bilgi sistemi kurulmalıdır. Bu sistem bütün müşterilerin isteklerini hızlı bir biçimde cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.
3. Tutum ve davranışların belirlenmesi (katılıma yönelik ) gerekir. Tutum açısından, değişime yönelik motivasyon eğitimden elde edilen tatmin ve değişimden tatmin olma dereceleri ölçülmelidir.
3-)Personel Güçlendirmenin Gerçekleştirilmesi ve Uygulama Süreci:
Personel güçlendirmenin gerçekleşme sürecinde üç unsur arsındaki uyum önem kazanmaktadır.Bunlar yönetici,güçlendirilecek personel ve organizasyonun kendisidir.Bu üç unsur arasındaki ikişkiyi inceleyerek anlayışımıza açıklık kazandıracağız..
Buna göre:Organizasyon unsuru;organizasyonların yapı ve işleyiş tarzlarının,güçlendirme üzerinde doğrudan etkiye sahip olması ile ilgilidir. Bu etkinin hangi şekiller de ortaya çıktığına gelince:
-Organizasyon yapısının basık olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir.
-İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması,güçlendirmeyi etkiler.
-Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır.
-Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı gü.lendirmeyi daha da kuvvetlendirir.
-Organizasyonlarda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin konulması güçlendirmeyi etkiler.
-Personelin sadece çalışma saatlerinin değil fakat tüm işçiliğini ele almak güçlendirmeyi etkiler.
-Kaliteli personel bulma,temin ve muhafaza güçlendirme üzerinde etkilidir.
Güçlendirmenin personel ile bağlantısına gelince;güçlendirme organizasyonun alt kademelerindeki personeli hedef almaktadır.Buralarda çalışanlar arzu ettikleri sürece ve derecede güçlendirme gerçekleşebilir. Yöneticileri öyle arzuladı ve ya söyledi diye personel birden kendilerini güçlendirilmiş hissetmeyecektir.Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için personele ait en azından şu hususların dikkate alınması gerekmektedir.
-Personelin kendini iyi tanıması(yani kimdir,istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir,kuvvetli-zayıf yönleri nelerdir?)güçlendirmeyi etkiler.
-Personelin sürekli kendini geliştirme arzusu olması güçlendirmeyi etkiler.
-Değişime açık olan ve değişimi kolay kabul eden çalışanları güçlendirmek daha kolaydır.
-Kendine güven derecesi yüksek olan personeli güçlendirmek nispeten daha kolaydır.
-Personelin dinlenme ve feedback alma yeteneği güçlendirmeyi etkiler.
-Aksiyona dönük olma güçlendirme üzerinde etkilidir.
Güçlendirme üzerindeki en öenmli etki kuşkusuz yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır.Güçlendirmenin gerçekleştirilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır.
-Yöneticinin yaratacağı güven,bağlılık ve açık tartışma ortamı güçlendirmeyi etkiler.
-Katılımcı ve bilgi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.
-Organizayonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Hata yapma korkusnu ortadan kaldıran,karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Personelinin performansı konusunda net,yararlı,zamanında ve etkin feedback veren yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Yöneticiliğin “emir-komuta ve kontrol” yerine “yol gösterme,geliştirme, önünü açma ve koç’luk yapma” olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.
Modern iş ortamında artık geleneksel karar verme mekanizması sadece yöneticilerin katıldığı bir organ olmaktan çıkmaktadır.Alt seviyelerdeki çalışanların da katıulımıyla homojen bir görünüme kavuşmuştur.Son yıllarda kendi kendini yöneten takımlar personel güçlendirmenin merkez noktası haline gelmiştir.Bu tür takımlar bir sürecin tamamı ya da bir ürünün bütünü üzerinde sorumludurlar.Kendi kendini yöneten takımların performansını artırmak için rol oyunları,tartışma seansları ve takım çalışmaları yaygın kullanılan yollardandır.Takım lideri –yönetici- işine bağlı ve işini çok seven biri olmalıdır.İyi bir yöneticide olması gerekn diğer özellikler hevesli olma,idare kabiliyeti,pozitif bir karakter ve sorumluluk alma isteği olarak sırlanabilir.
Bu üç unsurun başarıyla görevlerini yerien getirmesi durumunda güçlendirmenin gerçekleşme süreci hızlanacaktır.
Bir işletmenin kendi iç yapısındaki bu üç dinamiğe değinidkten sonra,şimdi de Bandura’nın psikoloji alanında yaptığı çalışmalar sonucunda elde ettiği bilgiler ılığında personel güçlendirmenin hangi şekillerde gerçekleşebileceğini konusuna değinelim..Bandura’ya göre presonel güçlendirme dört şekilde gerçekleşecektir.(1) Stres ve endişe anlarında kişiye olumlu duygusal destek vermek,(2) olumlu yönde ikna edici ve cesaretlendirici sözler söylemek,(3) başkalarının etkinliklerini izlemeyi sağlamak ve (4) aktif olarak başarılı bir işle görevlendirmek.
Conger ve Kanungo’nun yaptıkları çalışma sonucunda,örgüt ortamında kişilerin,kendilerini güçsüz hissettikleri faktörler de saptanmıştır:
Kişlere güçsüzlük hissi veren faktörler:
Örgütsel Etmenler
Belirli örgütsel değişimler,transferler
Riskli değişimler
Aşırı rekabet baskıları
Bürokratik ortamlar
Düşük iletişim ve sınırlı network sistemleri
Aşırı merkezileştirilmiş şirket kaynakları
Yönetici Tarzı
Otoriter (Yüksek Kontrol)
Olumsuzluk (Hatalar üzerine odaklanma)
Davranış ve sonuçlar üzerine nedensiz davranışlar
Ödüllendirme Sistemleri
Düzensizlik (Keyfi ödüllendirmeler)
Rekabete dayalı ödüllerin düşüklüğü
Yenilikçilğe dayalı ödüllerin düşüklüğü
İş Tasarımı
Rol belirsizliği
Teknik destek ve eğitim eksikliği
Gerçekçi olmayan hedefler
Uygun otorite eksikliği
Düşük iş çeşitliliği
İş performansı ile yakın ilişkisi olan kararlara ,etkinliklere ve toplantılara düşük katılım
Uygun/gerekli kaynakların eksikliği
Kural ve yönetmeliklerin fazlalığı
Rutin işlerin fazlalığı
İlerleme fırsatlarının düşüklüğü
Anlamsız hedefler/görevler
Üst yöneticisi ile sınırlı iletişim
Yukarıda saymış olduğumuz faktörlerin bir işletme içerisinde hangi yoğunlukta bulunduğu bize o işletmenin personel güçlendirme sürecinin neresinde olduğunu kolaylıkla anlatacaktır.
Örnek:
İki farklı organizasyon yapısının var olabileceği kuşkusuz ortadır.
Bir organizasyon yapısında personel güçlendirme çok kolay uygulanırken bir diğerinde ise güçlüklerle karşılaşmakta hatta hiç uygulanamamaktadır ve işletmenin kar yerine zarar etmesine yol açabilmektedir.Bir örnek vermek gerekirse;yaşanmış bir olayı size yaşayanın ağzından aktarmak istiyorum.Kahramanımız Peter Grazier isminde bir entelektüel,iki farklı yere müşteri olarak gitmiş ve uygulamaların farklılıklarını makaleye dökmüş:
Kurabiye
1997’nin ilkbaharında Pensilvanya Devon’da Fresh Filed adında bir bakkaliyeye gittim,aslında bu dükkan evimden yarım saat uzaklıktaydı fakat taze yiyecekler sattıklarını arkadaşlarımdan duymuştum, bu yüzden biraz ilgimi çekmiş ve beni 30 dakika öteden buraya getirmişti. Her neyse dükkana yavaş adımlarla girdim ve dolaşmaya başladım,gözlerim kurabiye bölümünde dolaşıyordu ancak gerçekten bir şey almak istemiyordum.Ama denemek için de taze ve sağlıklı görünenlerden bir tanesini deneyebilir miyim diye orada çalışan genç bir adama sordum..Adam bana gayet nazikçe ve sabır göstererek serviste bulundu.Ki ben gerçekten de bir şey almak istemediğimi hareketlerimle belli ediyordum..Bana istediğim kurabiyelerden birkaç tane tadına bakmama için ikramda bulundu ve birden kurabiyelerin arkasında bulunan güzel görünüşlü ve pahalı olduğu belli çikolatalardan önerdi ve çok lezzetli olduklarını söyledi.ben elbette ki reddettim.Ama o bir daha önerdi ve bir daha önerdi,o çikolatalardan denemeyi ne kadar çok istediğimi bilemezsiniz..Her şeye rağmen tatmış olduğum kurabiyeleri satın aldım ve içimde garip bir hisle dükkanı terk ettim ve evime döndüm..Eve dönüp de kurabiyelerimin bulunduğu paketi açtığımda paketin içinden iki tane de çikolata çıktı.Ne kadar şaşırdığımı anlatamam,genç adam ben fark etmeden paketimin içine iki tane çikolata koymuştu..Ve ben artık bu gün Fresh Field’in düzenli müşterilerinden biriyim.Fakat hemen fark ettiğim şey şuydu ki;Bu şirket bir personel güçlendirme kültürünü benimsemiş ve uygulamaya koymuştu.Çalışanlarına bağımsızca karar verme hakkını tanımış,ve müşterilerini memnun etmeyi sağlamışlardı.
Portakal
Evime yakın bir dükkan daha var.Fresh Field’ a gitmeye vaktim olmadığı zamanlarda alış verişimi buradan yapıyorum.Buranın ürünleri biraz daha gelenekçi ama gende servisleri güzel.
Son birkaç aydır her nedense bu dükkandan portakal almakta zorluk çekiyordum.Çoğu zaman portakal sepetinin üzerindeki fiyat yanlış oluyordu genellikle de çok yüksek bir fiyat oluyordu.Bu fiyat yanlışlığını düzeltmek bazen arkamda müşteriler olduğu için biraz utandırıcı bir hal alıyordu.
Çalışanları uyarmama rağmen problem hala devam ediyordu.Birkaç gece önce oraya gittiğimde gene aynı problemle karşılaştım ve çalışanları fiyat sorunu konusunda uyardım.Beni gayet iyi karşıladılar ve problemi çözmek için beraber çalıştık.En sonunda problem yöneticilerden birine geldi ve fiyat hakkında bir telefon konuşması yapıldı.Yönetici Başka bir dükkanla telefon görüşmesi yaparken ben de çalışanlardan biriyle konuşuyordum. Çalışan portakalın fiyatının çok yüksek olduğunu ve bu hata yüzünden de satılmadığını söyledi.Ben de ona acaba sen tek başına değiştirebilir misin diye sordum,bana olumsuz yanıt verdi ve yapamayacağını söyledi.Ve aynı zamanda çalışan portakalların yanlış fiyatlandırma sonucu satılamaması ile çürüyeceğini ve daha sonra kendisin onları çöpe atacağının da farkındaydı.Böyle basit bir problemi bile düzeltememesi onun kendi departmanın hüsranının delilinden başka bir şey değildi.
Ders
Bu iki farklı hikayeyi size anlatmamın nedeni bir organizasyon içerisinde müşteri isteklerini karşılama ve organizasyonun karlılığını sağlama açısından personel güçlendirmenin öneminin anlaşılmasıdır.İki güzel dükken fakat farklı iki yönetim biçimi sundum sizlerin önüne.
Müşteriye iki adet pahalı çikolata verme kararı çok da anlamlı bir karar olmayabilir belki,ancak bu karar işletme ile müşteri arasındaki ilişkiyi olumlu etkileyecek kadar da önemli bir karardır.
Görüldüğü gibi kahramanımızın iki farklı olaydan çıkardığı ders gerçekten manidardır.Dolayısı ile anlaşılacağı üzere müşteri ilişkilerinde personel güçlendirme büyük önem taşımaktadır.Müşteriyle doğrudan ilişkide bulunan personelin anlık kararlar verebilmesi için şirketin misyonu ve hedefleri doğrultusunda belli bir otonomiye sahip olması gerekmektedir.Tabii ki bu otonomi sonsuz olamaz,belli bir prosedür ve kurallar ile kısıtlanmalıdır.Örneğin,müşteri beklentilerinin nereye kadar aşılabileceğiyle ilgili bir sınır konulabilir.Ancak bu sınırlar açık ve tartışmasız olmalıdır,aksi takdirde çalışanın sınırları belirsizleşir,ne yapacağını bilemez ve otonomi de yürümez.Çalışanlar,tek başlarına etkili karar verebilme becerileri üzerine eğitilerek eğitim aracılığıyla da personel güçlendirmesi gerçekleştirilebilir.Çok yönlü bir eğitim işe çalışanların hareketlerinden sorumlu oldukları bir otonomi de sağlanabilir.
İşletme sahipleri ve yöneticiler işletmenin personel güçlendirme sürecinde, onun başarısını geliştirme ve görme noktasındaki fırsatlara dikkat etmelidirler. Eğer işletme sahipleri ve yöneticiler gerçekten personel güçlendirmeyi destekliyorsa takım üyeleri ve takımın departman müdürlerini göz ardı edemezler. Bu yüzden yöneticilerin takımın tavsiyelerini değerlendirmeleri gerekir. Personel güçlendirme sürecinde yöneticilerin temel bazı noktaları anlamaları için şunları takip etmeleri gerekmektedir.
1. Takımın hırçınlığını ve departmanın karşı koymasının nedenlerini anlamalıdırlar.
2. Personel güçlendirmeye giderken katı bir organizasyon yapısı haline gelinebilir ve bir karşı koyuş ortamı yaratılabilir. Bu ortamda işletme çevresinin radikal bir şekilde değiştirilebilmesi için çalışanların bilgi sahibi olduğu ve işlerini yaparken otorite kazandığı bir ortam yaratılmalıdır.
3. Yöneticilerin personel güçlendirme sürecine katılması ve anlaması yeterli değildir. Yönetici sürekli eğitim ve organizasyondaki iletişim kanalları aracılığıyla katılımı sağlamalıdır.
4. Bütün organizasyon işletmenin personel güçlendirmeyi nasıl tanımladığı, takımların nasıl çalıştığı, misyonların neler olduğunu belirlemeli ve bu misyonların genel işletme stratejisi ile uyumunu sağlamalıdır.
5. Personel güçlendirme ölçülebilir olmalıdır. Takım üyelerinin ne yaptıklarına ilişkin sorumlulukları onaylanmalıdır.
6. Takım tek bir departmanı bile etkileyebilecek önerileri tartışmalıdır.
7. Personel güçlendirme kademe kademe uygulanmalıdır ve aynı zamanda dış müşteri anlayışının yanında iç müşteri anlayışı da dikkate alınmalıdır.
Dolayısıyla personel güçlendirme süreci, birlikte çalışma, paylaşma ve yardımlaşma yoluyla gücün inşasını, geliştirilmesini ve artırılmasını içerir. Bu tür bir ilişkinin temel taşı güvendir. Güven olmadığı sürece personel güçlendirme söz konusu olamaz.Güçlü bir güven duygusu hemen kurulamaz,fakat organizasyonun geliştirilmesi yönünde basit bir şekilde kurulabilir. Güven bir çıktı olarak ele alınmalıdır. “Yetkilendirildiniz, şu anda sen bir yönlendiricisin, hepimiz sana güveniyoruz “ gibi sözler söylemek aslında hiçbir şeydir. Çünkü güven bu tür sözlerle sağlanamaz. Güven, organizasyon çok iyi dizayn edildiğinde ve işletmeye yayıldığında, işletmeyi tedricen geliştiren bir çıktıdır. Kısacası güven, organizasyonda belirli bir süreç içinde sağlanır). Bu nedenle personel güçlendirme her şeyden önce kendine güvenen (özgüveni olan) liderleri ve güvenilir astları gerekli kılar. Personel güçlendirmeye yönelik program, güçlü bir görevlendirme ve yoğun bir eğitimle desteklenmelidir. Bunun yanında aktif (etkili) bir ödüllendirme sistemi de personel güçlendirmeyi destekler. Bu nedenle personel güçlendirmenin uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken hususlar kısaca;
1-Müşteri gereksinimleri için işgörenler doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir.
2-İşgörenler sorumluluklarını ve ne yapabileceklerinin sınırlarını iyi bilmelidirler.
3-Açık iletişim kanalları oluşturulmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, doğrudan ( yüz yüze ) ilişkiler için tüm engeller ortadan kaldırılmalı ve işgörenler yöneticiler tarafından desteklenmelidir. Bu bakış açısı personel güçlendirme sürecinin nasıl olacağı sorusunun cevabını verecektir.
4-İnşa edilen bu kişisel sürece işletmenin amaçları, risklerin karşılanması,işin mülkiyeti ve müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar işgörenler tarafından ölçülmelidir.
Personel güçlendirmenin uygulamaya konulması aşamasında yapılan taktik hataları kısaca özetlemek gerekirse;
Yöneticilerin problem çözme gruplarının verdikleri önerileri dikkate almamaları,
-Personel güçlendirme konusunda danışmanların bu konu ile ilgili olarak doğrudan eğitime tabi tutulmaması,
-İşletme sahiplerinin departman yöneticilerini bu sürece dahil etmemeleri ve onların fikirlerini çalışma başlamadan önce almamaları,
-Esas problem organizasyonlarda personel güçlendirme sürecinin çok artırılmasıdır,yani herkese yetkilendirilme yapılmasıdır. Bu nedenle personel güçlendirme, dört soruluk bir kontrol listesi verir. Kararı kim vermekte ? Sorumlu olan kim ? Eğitilecek olan kimdir ? ve Kim kazanacak ? gibi. Eğer bu değişim programı bu soruları yanıtlıyorsa, insan kaynaklarının nasıl kullanılacağına ilişkin sorunları çözer. Eğer bunlar gerçekleştirilmezse sistemde değişiklik olmaz.
Sonuç olarak bu hataların giderilmesi için yapılması gerekenler özetle şunlardır:
1-Karar verme otoritesinin dağılımının değiştirilmesi.
2-İş dizaynı ve sorumluluk dağılımlarının değiştirilerek bunlara ilişkin bir alternatif kurulmaması.
3-İşgörenlerin eğitim fırsatları ve uzmanlaşma alanları genişletilmeli.
4-Ücret düzenlemesi revize edilmeli. Ancak, ücret artırımının yapılması herkese personel güçlendirmenin verilmesi anlamını taşımaz.
5-Personel güçlendirme programı kesinlikle organizasyonu kaosa sürüklememelidir.
6-Z Teorisi,T Gruplar, Amaçlara Göre Yönetim, İş Zenginleştirme, Çalışanların Katılımı,Kalite Kontrol Çemberleri gibi programlar geçici olabilirler. Fakat personel güçlendirme,bu programlardan daha kalıcıdır. Personel güçlendirme,yöneticileri bir anlamda yönetimin geleneksel alışkanlıklarından kurtarır.
a.Yöneticilerin Personel Güçlendirmedeki Sorumlulukları:
Yöneticilerin personel güçlendirme konusunda önemli sorumlulukları olduğu artık anlaşılmıştır.Yöneticiler bu sorumluluklarını yerine getirirken güçlendirmenin dört amacı olduğunu da akıllarında tutmalıdırlar.(1) Süreçleri iyileştirerek kuruluşun verimliliğini artırmak; (2) Kuruluşun kültüründe değişiklikler yapmak, (3) kuruluşun uyum içinde çalışmasına katkıda bulunmak ve (4) yetkilendirmek.
Bu amaçları yerine getirmek isteyen yöneticiler kurumsal gelişiminin ikinci yasasını unutmamalıdırlar:
Kuruluşun verimliliğini artırma yönündeki her türlü girişim yeterli kültürel desteğe sahip olmadığı sürece silinip gidecektir.
Yani yöneticiler eğer verimliliği artırmak istiyorlarsa gerekli olan kültürel yapıyı da kurmak zorundadırlar.
b.Yöneticilerin Personel Güçlendirmede Karşılaşabilecekleri Başarısızlıklar:
-Yönetimi Sürekli Eğitme Başarısızlığı:
-Kaliteyi Müşteri Belirler Stratejisini Uygulama Başarısızlığı: Yöneticilerin Personel güçlendirme konusunda başarısızlığa uğramalarının bir başka ihtimali de,bölüm yöneticileri ve astlarının ,eğitim ve bizzat örnek olma yoluyla “Kaliteyi Müşteri Belirler”,stratejisinin iç müşterilerden yetkilendirme aldıklarında da geçerli olduğunu anlamalarını sağlayamamalarıdır.Bölüm yöneticileri ve astlarına ,iç müşterilerinin ihtiyaçlarını öğrenmenin ve bunu sağlamak üzere yoğun bir şekilde çalışmanın önemi öğretilmelidir.
-“Kurma ve Yaygınlaştırma”da Başarısızlık: Yöneticilerin personel güçlendirmedeki üçüncü başarısızlığı da “walk the talk” yapamaması olabilir. “Kurma” SİT ve BİT’lerden oluşan bir altyapı kurulması,sürekli iyileştirmenin teşvik edilmesi,sistemin uyumlu hale getirilmesi ve yetkilendirmeden ibarettir. “Yaygınlaştırma” ise iki bölümden oluşur: (1) yeterli kadro ve (2) kuruluşun her yerinde geçerli olan maliyet-fayda ölçütlerini karşılayan güçlendirmelerin tam olarak ve zamanında hayata geçirilmesini sağlamak.
Yöneticiler bölümlerine genellikle yeterli kadro vermedikleri halde, onlardan yine de akışın aşağısındaki müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamalarını beklerler.Basiretsiz yöneticiler maliyetleri düşük tutmak amacıyla çalışanlarını fazla çalıştırırlar.Yöneticiler genellikle,TKU’ların takım toplantılarına katılma ve verilen ödevleri yapma rolünü oynayacak geçici personeli bulma konusunda da başarısız olurlar.TKU’lardan hem her zamanki işlerini hem de takım üyeleri olarak üstlerine düşen işleri yapmaları beklenmemelidir.Takımlarda hizmet vermeleri için seçilen TKU’lar,bölümlerinde bu işi yapabilecek en iyi kişilerdir ve çift iş yapmalarının istenmesi onların iyi niyetini istismar etmek anlamına gelir.TKU’lar takım toplantılarına katıldıkları ya da takımdan aldıkları görevleri yerine getirdikleri zaman,yöneticiler ek personel için yeterli fon oluşturulmasını sağlamalıdırlar.
Personel güçlendirmenin kuruluşun tamamında geçerli olan maliyet-fayda ölçütlerine uyması sağlanmadığı için “kurma ve yaygınlaştırma” yapılamaması, bölümleri Hedeflerle Yönetim’le ya da kar merkezleri olarak yönetmeyi sürdürmekten kaynaklanır.Bu geleneksel yönetim tarzının en kötü hali ve onurlu muhasebecilik mesleğinin en bayağı biçimde uygulanışıdır.Kuruluşun,bölümlerin her biri kendi başlarına ayrı bir iş alanı olarak yönetilirse refaha ulaşacağını varsayar.”Her bölüm elinden gelenin en iyisini yaparsa,oluşturdukları kuruluş da refaha ulaşır”.Oysa bütün,parçalarının toplamına eşit değildir.Bu yaklaşım bölümler arasındaki etkileşimleri göz ardı eder.
c.Güçlendirmenin Başarı Koşulları:
1.Güçlendirme uygulamalarının en önemli başarı koşulu bilgi ve enformasyonun paylaşılmasıdır.Organizasyon içinde ne olup bittiğini bilmeyen, misyon ve vizyondan habersiz ,organizasyonun nereye ve neden gittiğini bilmeyen çalışanların güçlendirilmesi mümkün değildir.Bu nedenle başarının ilk şartı bilgi paylaşımına imkan veren bir bilgi sisteminin (information system-IS) tasarımı ve uygulanmasıdır.Bu anlamda bir IS uygulaması sadece formal raporlama sistemi olarak ele alınmamalıdır.Organizasyonun tüm çalışanları arsında tam bir iletişimin kurulması gerekmektedir.Formal ve ya informal ,direkt ve ya indirekt ,yatay,dikey ve çok yönlü iletişim gerekir.Kısacası iletişim temel bir koşuldur.
2.Güçlendirmenin başarılı olması için,güçlendirilmek istenen çalışanlara,kendilerini geliştirmelerini sağlayacak eğitim imkanları verilmeli ve ortamı yaratılmalıdır.Kişinin işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması hem işin sonuç üretecek tarzda yapılması için önemli,ham de çalışanın kendine olan güvenin artması açısından önemlidir.
3.Bir diğer başarı koşulu,çalışana,kullanması gereken kaynakların verilmesidir.Özellikle para,araç ve gereç anlamındaki bu kaynakların bulunması ile çalışanın ,dolayısıyla da güçlendirmenin başarılı olma olasılığı artacaktır.
4.Güçlendirmenin başarısını etkileyen bir diğer koşul performans değerleme ,geribesleme ve olumlu pekiştiricinin gerekliliğidir.Kendi amaçlarını belirleyip uygulama kararı veren ve belirli sonuçlar elde eden çalışanların bu performansının misyon ve vizyon açısından uygunluğu değerlenmeli ve kendilerine geribesleme olarak aktarılmalıdır.Olumlu pekiştirici ile desteklenen böyle bir geribesleme ,çalışanları motive edecek,iş yapma arzu ve güvenlerini yükseltecektir.
d.Uygulama Sorunları:
1.Aşılması gereken sorunların en önemlisi,yöneticilerin kendi kendilerini eğitme ve değiştirmeleridir.Yöneticiler,değişik rol oynamaları gerektiğini kabul etmelidir.Yöneticilerin yeni rolünün esası “komuta ve kontrol” değil “geliştirme ve koç’luk,mentor’luk,kaynaştırıcılık ve mümkün kılıcılık”tır.Böyle bir rol değişimini benimsemek ve gereğini yapmak kolay olmamaktadır.
2.güçlendirme uygulamalarında karşılaşılan bir diğer sorun,güçlendirme- nin,özelliklerine bakılmaksızın tüm işletmeler için geçerli olup olmayacağıdır.
Acaba güçlendirme için bazı tür işletmeler diğerlerine oranla daha uygun olabilir mi?Bu konuda,kesin ve yaygın araştırma sonuçları olmamakla beraber,işletmelerin bazı özelliklerinin güçlendirme uygulamalarını sınırlandırdığı söylenebilir.Bu özellikler olarak şunlar belirtilebilir.
-Temel strateji olarak düşük maliyet yüksek üretim miktarının vurgulanması
-Müşteri ilişkilerinin kısa süreli olması
-Basit ve rutin teknolojinin kullanılması
-İşletmenin dış çevresinin durgun ve tahmin edilebilir olması
-Çalışanların gelişme ve sosyal ihtiyaç düzeylerinin düşük olması
-Çalışanların kişilerarası ilişkilerdeki beceri düzeyinin düşük olması
Ana hatlar itibariyle bu özellikler güçlendirme uygulamalarını sınırlayıcı etki yaratmaktadır.Bu nedenle güçlendirme içinde de olsa,bu özelliklere sahip birimlerden değil,tam zıddı olan özelliklere sahip birimlerden başlamak da uygun olacaktır.
3.Yukarıda belirttiğimiz iki sorunun yanında ,güçlendirme uygulamaların- da sorun olarak görülen diğer hususlar şöyledir.
-yapılacak hataların maliyetinin yüksek olması
-kişilerin değişme arzularının olmayışı
-organizasyon kültürünün belirli bir misyon ve vizyonu pekiştirecek tarzda gelişmemesi
-müşterilere verilen hizmette standartlığın kaybolması olasılığı
-eğitim ve geliştirmenin maliyetinin artması
-üst yönetimin gerekli desteği vermeyişi
-güçlendirilecek kişiye bilgi,enformasyon ve diğer gerekli kaynakların verilmeyişi
-performans değerleme ve ödüllendirme sisteminin güçlendirme ile ilişkilendirilmesi
C.SONUÇ:
Küreselleşen piyasalarda işletmeleri daha rekabetçi hale getiren personel güçlendirme anlayışı,kalite ve verimliliği de artırmaktadır.Bu da,yöneticilere zor zamanlarda ve geleceğin ihtiyaçlarını gidermede başarı avantajı sağlayacaktır. Ancak bunun devam etmesi için de yöneticilere düşen en önemli görev,personel güçlendirmenin önemini anlamaları olacaktır.Özellikle son yıllarda,yöneticilerin gerekliliğine inanmaya başladıkları bu anlayışın sonucunda da çalışanlar ve müşteriler arasında güven ve açıklık iklimi oluşturulursa bu durumdan her kesimin memnun kalacağı dikkate alınmağa değer bir tespittir.
Değişen piyasa koşullarında müşteri isteklerine en kısa sürede cevap verebilmek ,sonucunda karar verme hakkının en alt kademede müşteri ile doğrudan temas halindeki personele kadar kaydırılması işletmelerdeki kademe sayısının azaltılmasına yardımcı olacaktır.Buna örnek verecek olursak,ABD’deki çok büyük şirketlerden biri empowerment yöntemini kullanmaya başlamış ve verim almaya başladıktan sonra yaklaşık 2000 supervisorını işten çıkarmak gereğini duymuştur.
Unutulmaması gereken bir diğer husus ise,hizmetten memnun olmayan müşteri için olumsuz ,kötü bir deneyim söz konusudur ki kişilerin olumsuz deneyiminin silinebilmesi için tek bir olumlu deneyim yeterli olmamaktadır.Ancak bu anlayış sayesinde ,hizmet işletmelerinde sorun ortaya çıktığında buna hemen müdahale edilerek,müşteri şikayetleri avantaj haline getirilebilir.Çünkü müşteri şikayetleri işletmeye zayıf olduğu konular hakkında bilgi vermektedir.
Yönetim alanında kabul gören bir diğer gerçek de,belirli çalışma kuralları ve iş sınırları altında çalışan insanların kurallara göre,başkasının işini,kendi işi olmadığı için yapmasının yasak olmasıdır.Araştırmalara göre personel güçlendirme anlayışı ile çalışma kuralları ve sınırlamalarından kaynaklanan bir verimlilik boşluğu olduğu bilinmektedir.bu anlayışın kullanılması ile çalışanlar, bir sorunla karşılaştıklarında onun çözümünde kendi inisiyatiflerini kullanacaklarından ,bu verimlilik boşluğu da ortadan kaldırılabilecektir.
Organizasyonlarda personel güçlendirme kavramının tam olarak uygulanabilmesi için ise,öncelikle yapılması gereken ;nitelikli,katılımcı, sorumluluğunu bilen,kendine güvenen,paylaşma,yardımlaşma duygusu ve özellikle takım anlayışı içinde çalışabilecek insanlara sahip olmanın yollarının araştırılmasıdır.
Günümüzde işletmelerin amacının;verimliliği ve iş yaşamının niteliğini artırmak,müşteri şikayetlerini ,işgören devir hızını ve devamsızlığı azaltmak olduğu unutulmamalıdır.Bu amaçlara ise ancak,tatmini artırılan ve başarmaya olan isteği yüksek olan çalışanlarla yani güçlendirilmiş personelle ulaşılabilir. Gözden kaçırılmaması gereken önemli bir nokta da bunun tek çözüm yolu olarak değerlendirilmemesi gerektiğidir.
Sonuç olarak,Güçlendirme;
-Bir teknik olmaktan çok bir yönetim felsefesidir.
-Bir derece meselesidir.
-Yetiştirme ve geliştirme temellidir.
-Uzun vadelidir ve sabır gerektirir.
-Temeli itibariyle üst kademenin gücünü paylaşma arzusuna dayanır.
-Uygulamadaki her başarı ve başarısızlığın bir “öğrenme fırsatı” sayılması ile kuvvetlenir.
-İnsan kaynakları (humanware) bakış açısını gerektirir.
Personel güçlendirme anlayışı;işletmenin organizasyona ve
organizasyonun da işletmeye ihtiyacı olduğu inancına dayanmaktadır,bu
inanç sonucunda liderler firmanın içindeki en değerli asetin çalışanlar
olduğunu anlamış ve kabul etmişlerdir....
KAYNAKÇA:
1-Hizmet Sektöründe Rekabette Başarının Anahtarı:Personel Güçlendirme
(Empowerment) (Hüseyin Özgen,Murat Türk)
Amme İdaresi Dergisi Cilt 30,Sayı 4,Aralık 1997
2-İşletme Yöneticiliği (Tamer Koçel)
6. Bası Beta Basım Yay. Dağ. AŞ. ,İstanbul 1988
3-Toplam Kalite Yönetiminin 4 Aşaması (Charles N. Weaver)
4-Yetkilendirme (Empowerment)
www.ozmanyatırım.com
5-Toplam Kaliteye Bütünsel Bir Yaklaşım (Stephen R. Covey)
www.idea.com.tr6-Employee Empowerment and Customer Service:The Cookie and the Orange
(Peter Grazier)
www.teambuildinc.com/aricle_cookies.htm7-Personel Güçlendirme ve Yetki Devri Arasındaki Ayrım
http://insankaynaklari.arthurandersen.com/bireyler/trends/makale/yetkidevrifark.asp8-Personel Güçlendirme
http://insankaynaklari.arthurandersen.com/bireyler/trends/makale/personelguclen.asp9-Yetki Devri ve Sorunları (Yrd. Doç. Dr. Yahya Fidan)
Yönetim ve Ekonomi Yıl:1997 Sayı:3
10-THE UNTRAİNED,UNEMPLOYED MASSES.(how employee empowermebt
improves quality and performance) (Patrick Hernan) 6 Dec, 1999
INDUSTRY WEEK,PRİCEWATERHOUSECOOPERS.1999
11-Too much of a good thing? (employee empowerment)(Edittorial)(Brief Article)
(John Brandt) 16 March, 1998
www.findarticles.com/cf_0/m1121/n6_v247/20391558/p1/article.jhtml?term=employee+empowerment 12-EMPLOYEE EMPOWERMENT:A CRUCIAL INGREDIENT IN A TOTAL QUALITY
MANAGEMENT STRATEGY
www.findarticles.com13-Employee Empowerment key to efficient customer service
(Don K. Potochny) August 10,1998
www.findarticles.com14-Yetki Devri (Ronald G. Wells)
15- Employee Empowerment in the Market Economy (Zolotov, A.) (Russian
Economic Journal) 1997
16-EMPOWERMENT AS AN ORGANİZATİONAL TOOL FOR INCREASING
COMPETİTİVNES:CASE STUDY (Carl D. Sweet , BS) September 1996
