1.   GİRİŞ

Personel yönetimi, Türkiye’de özellikle 1960’lı yıllarda yeni bir boyuta kavuşmuş ve işletmelerin önem verdiği fonksiyonlar arasına girmiştir. Personel Yönetimi, küreselleşen ve sınırsız topluma doğru yol alan dünyamızda, işletmelerin en önemli uğraş alanlarından biri haline gelmiştir. Toplam Kalite Yönetimi gibi verimlilik ve etkinlik arayışına yönelik çağdaş modellerin hareket noktası insandır. İşletmede insanla ilgili birim ise İnsan Kaynakları Departmanıdır.

Bu gelişmelere karşın, ülkemizde bu konuya gerektiği önemi veren işletme sayısı azdır. Araştırmamızın sahasını oluşturan MARSA KJS, ve bağlı bulunduğu topluluklar olan Sabancı ve Kraft toplulukları, bu konuya azami önemi gösteren gruplar arasında yer almaktadır.

Marsa KJS, margarin, yemeklik sıvı yağlar, çikolata, kahve toz içecekler olan ürünlerinin her birinde Türkiye Pazarının önde gelen firmalarındandır. 1946 yılında sadece margarin ve sıvı yağ üreticisi olarak kurulan Marsa, 1993 yılında Philip Morris'in bağlı kuruluşu olan Kraft Foods International ile ortaklık kurmuş ve faaliyetlerini genişleterek kahve, çikolata ve toz içecekleri de ürün yelpazesine dahil etmiştir.

1998 yılından itibaren Adana'daki tesisinde Milka Gofret, Tang toz içecek üretim tesisleri ile Jacobs kahve için paketleme tesisini hayata geçirmiştir. 1999 yılında yağ üretim kapasitesini %20 oranında artırarak günlük 1.000 ton üretime ulaşmıştır.

Marsa KJS'nin özellikle sıvı yağ ve margarin ürünlerinde Suriye Cezayir ve Türki Cumhuriyetleri'ni kapsayan güçlü bir ihracat pazarı bulunmaktadır. 1999 yılında Türkiye margarin ihracatının %60'ı Marsa KJS tarafından yapılmıştır.

2000 yılında Sabancı Holding ve Kraft Foods International mevcut ürün pörtföylerine maksimum dikkat ve odaklanmayı sağlamak üzere, Marsa KJS ortaklığına ek olarak yeni bir ortak girişim olan Kraftsa'yı oluşturmuşlardır. Marsa KJS, yağ ürünlerini pazarlama, satış ve üretim faaliyetlerine ve Kraft Foods International'ın ürünlerinin Türkiye'deki üretimine devam etmekte, Kraftsa ise Marsa KJS'den aldığı ve ithal ettiği Kraft Foods International ürünlerinin satış ve pazarlanmasını sürdürmektedir.

1.1.   Sabancı Holdingde  İnsan Kaynakları

1.1.1. İnsan Kaynakları Vizyonu

Bulunduğu her sektörde "dünya standartlarında" insan kaynakları yönetim anlayışının benimsendiği, herkesin üyesi olmak istediği ve üyesi olmaktan gurur duyduğu örnek bir Topluluk olmak.

1.1.2. Sabancı Holding Değerleri
•   Sabancı, çalışanlarına birey olarak değer veren, adil davranan, başarılarını paylaşan, güvenilir bir topluluktur.
•   Sabancı Topluluğu, çalışanlarının kendilerini geliştirmeleri ve potansiyellerini gerçekleştirmeleri için gereken ortamı hazırlar.Çalışanlarına fırsat yaratmak ve destek olmak Topluluğun vizyonuna ulaşmada en önemli anahtardır.

1.1.3. Ana Hedefler

   Tüm Sabancı Şirketlerinde İnsan Kaynakları yönetimini, içinde bulundukları sektörün ve çağın gereklerine uygun, en etkin şekilde uygulayarak şirket hedeflerini ve performansını destekler hale getirmek.
   İnsan Kaynakları alanında en iyi uygulamalarla örnek bir Topluluk olmak.
   Faaliyet gösterdiği alanlardaki en nitelikli insan gücünü çekmek, geliştirmek ve kalıcılığını sağlamak.
   Holding İnsan Kaynakları olarak mevcut "en iyi uygulamaları" Topluluk Şirketleri ile paylaşmak, Topluluk Şirketlerine taşımak ve geliştirmek.

     1.1.4. Sabancı Holdingde  İnsan Kaynakları Ana Politikaları

 

Seçme :

Sabancı Topluluğu, şirketlerinin kısa ve uzun vadeli iş planları doğrultusunda planlanmış ve tanımlanmış insan kaynağı ihtiyaçlarını karşılamanın yanı sıra Topluluğu geleceğe taşıyacak gelişim potansiyeli olan kişileri, sektörel şartları da gözönüne alarak, seçer ve işe alır.

Değerlendirme :

    Sabancı Topluluğu , kişilerin ve şirketlerin gelişimine katkıda bulunmak, üstün performansı ödüllendirmek amacıyla çalışanlarının performansını değerlendirir. Performansın değerlendirilmesi önceden tanımlanmış kriterler doğrultusunda periyodik olarak çalışanların iş performansının ve davranış özelliklerinin ölçülmesidir. Değerlendirme sürecinin sonucunda, üstün performanslı kişilerin ödüllendirilmesinin yanı sıra, yüksek potansiyelli kişilerin tesbiti ve çalışanların gelişim ihtiyacının belirlenmesi ve bunların çalışanlarla paylaşılması esas alınır.

Geliştirme :

Sabancı Topluluğu, mevcut işlerini daha iyi yapabilmek, değişen koşullara uyum sağlayabilmek, şirketlerinin ve Topluluğun gelecekteki yöneticilerini yetiştirebilmek amacıyla çalışanlarını geliştirir. Eğitim, gelişim araçlarından sadece biridir; gelişim fırsatları ve ortamı yaratılarak, çalışanların gelişimlerini sürekli takip etmek her yöneticinin esas görevlerindendir.

Kariyer Planlaması :

Şirketlerin değişen koşullar altında vizyonlarına ulaşabilmesi ve başarıda sürekliliğin sağlanabilmesi için çalışanların ve organizasyonun sürekli gözden geçirilmesi esastır. Organizasyondaki gelişmelere paralel olarak yüksek potansiyelli adayların yönetim pozisyonlarına getirilmelerinin planlanması, topluluğun sürekli hedeflerindendir. Sabancı vizyon, hedef ve değerlerini benimsemiş yüksek potansiyelli kişilerin Topluluk içerisinde değerlendirilmeleri ise topluluk için önemli bir öncelik taşımaktadır.

Emeklilik :

Topluluğa uzun yıllar hizmet vermiş çalışanların çalışma hayatı sonrasında da yaşam kalitesini sürdürebilmesini sağlayacak yaklaşımları geliştirmek, topluluk çalışanlarının emeklilik planlarının yapılması diğer ana proseslerin etkin işleyebilmesi için bir ön koşuldur.

1.1.5. Geliştirme Programları


 



Sabancı Lider Takımı Programı ( SALT ) :

     Başarılı ve günün şartlarına uygun bilgi, beceri ve yetkinliklerle donanmış Sabancı tepe yönetiminin oluşmasını ve sürekliliğini sağlamayı amaçlayan bir programdır. Sabancı Topluluğu’nun tepe yöneticilerine ve tepe yönetime aday kişilere yöneliktir ve Sabancı Holding İnsan Kaynakları tarafından yürütülmektedir.

Yönetici Aday Programı ( YAP ) :

Öncelikle orta kademeye yönetici yetiştirmek üzere üst kademelere yükselebilecek potansiyel adayları belirleyerek, topluluk yönetim kademelerinin yedeklenmesine katkıda bulunmak amacıyla Sabancı Holding İnsan Kaynakları tarafından yürütülen bir programdır.

Yönetici Aday Programı Özellikleri
•   1996 yılından beri iki yıllık periyotlar halinde uygulanmaktadır.
•   Topluluk şirketleri, organizasyonel yedekleme ve gelişim planlarında, çalışanlarından orta ve/veya üst kademeye yükselebilecek potansiyelde olanları Holding İnsan Kaynakları'nca belirlenen seçim kriterleri doğrultusunda aday gösterirler.
•   Yetkinliklere dayalı bir seçim ve gelişim sisteminin uygulandığı Yönetici Aday Programı'nda katılımcıların gelişim süreci Holding İnsan Kaynakları, Şirket Genel Müdürleri, Şirket İnsan Kaynakları ve YAP elemanlarının yöneticilerinin ortak çalışmaları ile yönlendirilir.
•   Gelişim süreci, YAP elemanlarının mevcut işlerindeki performanslarını arttıracak ve onları ileride yüklenecekleri sorumluluklara hazırlayacak yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik seminerleri ve bireysel gelişim planlarını içerir. Bunun yanında, YAP elemanlarının iş performansları da izlenir ve kariyer planlarına yansıtılır.

Talent Pool Programı ( TP ) :
"İçeriden terfi" prensibine uygun olarak mevcut yüksek potansiyelli çalışanları ortaya çıkarmak, yenilerini Topluluğa çekmek ve Topluluk kültürü doğrultusunda geliştirmek, izlemek; böylelikle Topluluğun potansiyel yönetici havuzunu hazırlamak amacıyla Sabancı Holding İnsan Kaynakları tarafından yürütülen bir programdır.
Talent Pool Programının Özellikleri :
•   1994 yılından beri iki yıllık periyotlar halinde uygulanmaktadır.
•   TP elemanları, Sabancı şirketleri tarafından Holding İnsan Kaynakları'nca belirlenen seçim kriterleri doğrultusunda, ya mevcut çalışanlar arasından programa aday gösterilirler; ya da şirketlerin eleman talebi doğrultusunda dış aday olarak seçim sürecine dahil edilirler.
•   Yetkinliklere dayalı bir seçim ve gelişim sisteminin uygulandığı Talent Pool Programı'nda katılımcıların gelişim süreci Holding İnsan Kaynakları, Şirket Genel Müdürleri, Şirket İnsan Kaynakları ve TP elemanlarının yöneticilerinin ortak çalışmaları ile yönlendirilir.
•   TP elemanlarının gelişim sürecinde katılımcıların kendilerini tanıma ve potansiyellerini gerçekleştirmelerine yardımcı olmak amacıyla ağırlıklı olarak kişisel gelişime yönelik seminerler yer almaktadır. Seminerlerin yanısıra, gelişim sürecinde TP elemanlarının mevcut iş performanslarını yüksek tutmaya ve gelecekte yüklenecekleri sorumluluklara hazırlamaya yönelik bireysel gelişim planlarına da yer verilir.

Yönetici Geliştirme Programları ( YGP ) :
•   Tüm Topluluk çalışanlarının işlerinde daha etkili olmalarını sağlayacak bilgi, beceri ve yetkinliklerini geliştirmek ve,
•   Tüm çalışanlara bilgi ve tecrübelerini paylaşma fırsatını vererek, topluluk içi ortak değerler ve kültür oluşturmak
amacıyla Sabancı Holding İnsan Kaynakları tarafından yürütülen bir programdır.

Yönetici Geliştirme Programının Özellikleri :
•   YGP Programı 1988 yılından beri yıllık periyotlar halinde yürütülmektedir.
•   Eğitim konuları; Sabancı Holding İnsan Kaynakları tarafından, topluluk hedefleri ve çalışanlarımızın geliştirmelerini beklediğimiz yönetsel ve kişisel yetkinlikler gözönüne alınarak belirlenmektedir.
•   Sabancı Şirketleri, kendi bünyelerinde çalışanların gelişim ihtiyaçlarını belirleyerek, eğitimlere "Uzman"dan "Genel Müdür"e kadar tüm çalışanların katılımını sağlarlar.

1.1.6.   CV Bankası
      Sabancı Topluluğu, internette, kendisine yapılacak iş başvurularını bir araya toplamak, ve en uygun şekilde değerlendirmek amacıyla bir CV bankasına sahiptir. Bu CV bankasının özellikleri şunlardır : 
•   Kaydedilen özgeçmişler kesinlikle gizli tutulur.
•   Özgeçmişin girişi sırasında belirlenen şifrenin mutlaka bir yere not
edilmesi daha sonraki kullanımlar için önemlidir. Şifrenin unutulması durumunda,
sistem kullanıcıya çeşitli sorular sorarak şifrenin hatırlanmasına
yardımcı olur.
•   Özgeçmişler standart form doldurulmak suretiyle sisteme kaydedilir.
Özgeçmişlerin standart ve hızlı değerlendirilmesi açısından
standart başvuru formu dışında hazırlanmış özgeçmişler tercih edilmemektedir.
•   Özgeçmiş giriş formunda bazı alanlara zorunlu giriş yapılması öngörülmüştür.
Bu zorunlu alanlar değerlendirmenin sağlıklı ve ihtiyaçlara yönelik yapılması açısından önemlidir. Zorunlu alanların doldurulmaması özgeçmişin CV Bankasına kaydını engellemektedir.
•   Özgeçmişlerin mutlaka 12 ayda bir güncellenmesi gerekmektedir.
Bu CV Bankası'nın güncelliğini koruması açısından önemlidir.
12 aylık periyotlar içinde güncellenmeyen özgeçmişler otomatik olarak
pasif moduna geçecek ve aramalarımızda yer almayacaktır.
•   Kaydedilen özgeçmişlerde herhangi bir değişiklik olmaması durumunda,
özgeçmişin aktif konumunun korunması için ilk 12 ay içinde
mutlaka özgeçmişe tekrar giriş yapılması beklenmektedir.
•   Kaydedilen her özgeçmişe, sisteme kaydolduğuna dair mutlaka teyit mesajı gönderilir.

1.2.   Marsa KJS ‘de İnsan Kaynakları Departmanı
Marsa KJS Firmasının örgütlenme şekli, kendisini oluşturan iki büyük grubun,  değer, norm ve politikalarına uygun olarak belirlenmiştir. Firmada yönetim yapısı, Genel Müdür, ve kendisine bağlı 6 adet yardımcılıklardan oluşmaktadır. Bunlar Satış, Pazarlama, İnsan Kaynakları, İşletmeler ve Lojistik, İhracat  ve Finans Departmanlarından sorumlu Genel Müdür yardımcılıklarıdır.
Firmada yaklaşık 1500 civarında insan istihdam edilmektedir. Bunların 230 tanesi mavi yakalı olarak nitelendirilen işçi statüsünde çalışanlardan, 350 tanesi beyaz yakalı olarak nitelendirilen memur statüsünde çalışanlardan, geriye kalan ise taşeron firma çalışanlarından oluşmaktadır.
Sabancı ve Kraft kültürü ile ortaya çıkan İnsan Kaynakları departmanı, kendi arasında iki müdürlüğe ayrılır. Bu Müdürlükler ve bunların görevleri kısaca şu şekildedir :
1-Personel ve Endüstriyel İlişkiler Müdürlüğü ( C&B) :
•   Ücret ve primlerin tespiti
•   İş tanımlarının yapılması
•   Ücret araştırmalarının yapılması
•   İdari işler ( Güvenlik, temizlik vs. )
•   Endüstriyel ilişkiler ( sendika ve taşeron firmalarla ilişkiler )
•   Raporlama ( Yasal Raporlar, Kraft ve Sabancı gruplarına sunulan Raporlar)
  2- Yönetim ve Organizasyon Geliştirme Müdürlüğü ( N.O.D ) :
•   Eleman alma
•   Eğitim verme
•   Performans yönetimi ve değerlendirmesi
•   Kariyer planlama
•   Çalışanların sağlığı ve işgüvenliğini sağlama
Marsa KJS’de çalışanların statüsü aşağıdan yukarıya olmak üzere şu şekildedir;
İşçi / Memur => Foreman / Süpervisor => Mühendis / Uzman => Şef => Group Manager => Director
İnsan Kaynakları Departmanı çalışanları Statüsü ise bu şekildedir :
Uzman => Şef => Müdür => Director

2.   PERSONEL PLANLAMASI
   Personel planlaması, işletmenin gereksinim duyduğu işgücünü öngörüleme ve bu gereksinimi karşılamak için gerekli işleri aşama aşama düzenleme sürecidir. Bu süreç içerisinde ve sonucunda dikkat edilmesi gereken konular; doğru sayıda ve nitelikte personelin doğru zamanda ve doğru yerlerde bulunup örgütsel gereksinimleri karşılamalarını sağlamaktır .
Yukarıdaki tanım ışığında hazırlanacak planlarının değişen toplumsal koşulları göz önünde tutmasında yarar vardır. Nitekim kurumsal olarak personel yönetimin ilk işleri gibi gözükmesine karşın, dış çevre koşullarının zorlamaması nedeniyle gelişmiş batılı ülkelerde personel planlamasına 70’li yıllara kadar gereken önemin verilmediği görülmektedir. Örneğin 1960 yılında ABD’ de ki işletmelerin yalnız %5’i personel planlaması yaparken, 1975’de bu oran %85’e ulaşmıştır. Ülkemizde de 1960’lı yıllarda Personel Planlaması yapan işletme hemen hemen hiç yokken, 1980’li yıllarda özellikle büyük işletmelerin planlama faaliyetine başladığı gözlemlenmektedir. Bu değişikliğin en önemli nedeni, değişen çevresel koşullardır. Personel planlaması üzerinde etkili olan çevresel faktörleri, ekonomik, demografik ve yasal olarak gruplamak mümkündür.
Ekonomik Koşullar :
Özellikle !980’den sonra Türk işletmelerinin dışa açılmak zorunda kalmaları, bu işletmelerin gereksinim duyduğu personelin niteliklerinde de farklılık yapmıştır. Günümüzde yalnız üniversite eğitimi yeterli olmamakta, yabancı bir veya birkaç dil bilme işe alınmada önemli bir tercih nedeni oluşmaktadır.
Artan enflasyon da işgücü planlamasını etkileyen önemli faktörlerden birisidir. Son yıllarda sürekli yüksek seyreden enflasyon oranı kısa zamanda imalat fiyatlarını birkaç misli artırmaktadır. Aynı oranda olmasa da ücretlerinde en az enflasyon oranında arttığı bilinen bir durumdur. Yüksek enflasyon yalnız çıplak ücretlerin değil aynı zamanda sosyal yardımlar gibi dolaylı ücretlerinde artmasına neden olmaktadır. Bu biçimde artan personel maliyetleri işletmeleri insan gücünden en iyi biçimde yararlanarak onların verimliliklerini artırmaya zorlamaktadır.
Demografik Faktörler :
Personel planlamasını etkileyen en önemli çevresel faktörlerden biri sayılan işgücünün, yaş, cinsiyet eğitim gibi demografik özellikleridir. Örneğin kimi batılı ülkelerde üretici grup olan orta yaş grubu toplam nüfusun büyük bir çoğunluğunu oluştururken ülkemizde genç kuşak  (0-20 arası ) nüfusun önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Genç kuşağın nüfusça fazla olması gelecek yıllarda büyük bir işgücü kitlesinin iş arama durumunda olması demektir. Bu durumda işletmelerin işgücü bulma konusunda sıkıntıya düşecekleri söylenemez. Ancak, gelişmiş kaliteli eleman bulma sorun olabilir, dolayısıyla önümüzdeki yıllarda niteliksiz işgücü sayısını artacağı ve göreli olarak düşük ücretler ile istihdam edileceği, buna karşın nitelikli elemanların sayıca daha az, ancak daha yüksek ücretlerle istihdam edileceği ileri sürülebilir.
Personel planlamacılarının göz önünde tutması gereken bir diğer demografik özellik ise; ortalama yaş süresinin artmasıdır. Artan yaşam süresi ile birlikte emeklilerin sayısının da artacağı bu kitlenin yeterli olmayan emeklilik ücretleri ile ek iş arama durumunda olacakları düşünülebilir.
Yasalar :
Değişen ekonomik ve demografik koşulların yanı sıra, değişen yasalar da, işletmeleri personel planlaması yapma zorunda bırakmaktadır. Örneğin emeklilik yaşını uzatılıp kısaltılması, özürlülerin işe alınma zorunluluğu, işletmeleri ister istemez planlama yapmak zorunda bırakmaktadır.
Yukarıda sayılı faktörlerden yoğun bir şekilde etkilenen personel planlamasını bazı temel amaçları vardır. Bunlar ;
•   Personelin etkin ve verimli kullanımını sağlamak
•   Daha doyumlu ve yetişmiş personele sahip olmak
tır.
2.1.   Personel Planlama Süreci
Personel planlamasının tahmin, programlama ve değerleme ile kontrol gibi üç aşaması vardır.
Tahmin :
Gelecek dönemde işletmenin ne kadar personele gereksinimi (personel talebi) olacağını, bu dönemde işletmenin ne kadar personeli olacağı (personel arzı), ve personel talebi ile arzı arasındaki farkı tahmin etmemize yarar.
Programlama
Tahmin etmenin sonucuna bağlı olarak, işletme plan amaçlarını geliştirir ve bu amaçları elde edebilmek için bir dizi alternatif programlar hazırlayıp bunlar arasından en uygununu seçer ve uygulamaya koyar. Tüm bu faaliyetlere programlama denir.
Değerleme ve Kontrol
Gerek öngörümlemenin gerekse seçilip uygulanan programların etkinliği değerlemeye tabi tutularak gereksinimi duyulan değişiklikler yapılarak kontrol sağlanmaya çalışılır.
2.2.   Personel Planlamasının Etkinliğinin Değerlendirilmesi
Personel planlaması olmadan, işletmelerin insansız boş birer tesisten öteye gidemeyeceği kolaylıkla söylenebilir. Özellikle günümüzde istenilen niteliklere sahip elemanlar anında bulabileceğini düşünen işletmelerin büyük bir yanılgı içinde olabileceği söylenebilir .
Dolayısıyla personel planlamasının makro düzeyde bir değerlendirmesi, işletmeye doğru zamanda, doğru konumda, doğru sayı ve nitelikte eleman sağlayıp sağlayamamasına bakılarak yapılabilir. Makro düzeyde ise ; işletmenin insan gücü gereksinimlerini ne denli önceden öngörümleyip öngörümleyemediğine ve değişen dış çevre koşullarına uyum sağlamada yardımcı olup olmamasına bakılarak değerlendirmeler yapılabilir.
2.3.   Marsa KJS’de Personel Planlama
Marsa KJS firması,  personel planlaması konusunda tüm bu etkenleri ve değişkenleri göz önünde bulundurarak kendi planlama sürecini oluşturmuştur. Bu süreç şu şekilde işlemektedir. İşçi açığı taşeron firmalardan sağlanmaktadır. Beyaz yakalı yani memur talebi söz konusu olduğunda, bu talep o iş dönemimden bir yıl önce belirlenir. Her yıl sonunda, her departman kendi insan kaynakları bütçesini hazırlar. İlave personele ihtiyaç duyup duymayacağını insan kaynakları departmanına bildirir. Bunu yaparken ilgili departman kendisine ayrılan bütçeye göre hareket eder. Daha sonra eleman ihtiyacını dönem içinde karşılar.
Ancak olağanüstü durumlarda (ölüm, istifa ayrılma vs.) personel ihtiyacı Genel Müdürlüğe bildirilir. Genel Müdür bu konuda onay verir ise ilgili söz konusu açığın kapatılması için gerekli işlemler yapılır. Bu konuda neler yapıldığını ileriki bölümlerde anlatacağız .
2.4.   İş Analizi 
İş analizi, bir işin gereklerinin belirlenmesi yolunda yapılan sistemli bilgi toplama çalışmalarıdır. İş analizi, bir işin ekonomik olarak, kısa zamanda ve iyi bir şekilde yapılabilmesi için iş ile ilgili bilgilerin sistemli olarak toplanması, incelenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. İş analizinde bilgiler,, işi fiilen yapan kimseden veya onun ilk nezaretçisi durumundaki amirinden alınabileceği gibi, direk olarak işin yapılışının gözlemlenmesi yoluyla da elde edilebilir. İnsan Kaynakları departmanı elemanları, iş analizinin sağladığı bilgiler ile iş tanımlarını hazırlarlar.
İş tanımı işin sağladığı yetkiyi işin işletme içindeki yerini, işi yapabilmek için gerekli faaliyetler,i ve sorumlulukları tanımlar ve açıklığa kavuşturur.
İş spesifikasyonu iş tanımı, işi tasvir edip tanımlarken iş spesifikasyonu kişiler ile ilgilidir. Bu, işin yapılabilmesi için temel alınan kişisel nitelikleri (kalifikasyon)    belirtir: eğitim, tecrübe, zihni ve bedeni yetenekler; pozisyonun gerektirdiği nezaret yeteneği; sorumluluk; çalışma şartları ve başkalarıyla iş ilişkiler ve benzerini kapsar.
İş değerlemesi   işletmedeki bütün işlerin sınıflandırılması, karşılaştırılması, birbirine göre güçlük derecelerinin ve önem sıralarının belirlenmesi yoluyla her işe uygun ücretin takdir edilmesi çalışmalarıdır. Bu sistemli çalışmalar, işlerin nispi güçlüklerini ve önem sıralarını temel almak suretiyle ücretlerin belirlenmesi ile sonuçlanır .
2.4.1. İş Analizi Ne Zaman Yapılmalıdır
İş analizinin ne zaman yapılacağı sorusuna, zaman bakımından üç değişik durumun bulunduğu şeklinde cevap verilebilir.
a)   Örgüt kurulurken iş analizi yapılmalıdır. Çünkü kuruluş aşamasında bir örgüt personele ilişkin işlerin temellerini bilimsel olarak gerçekleştirilen bir iş analizine dayandırılırsa, daha başlangıçta iyi ve kaliteli bir personel ile bilimsel bir yönteme sahip olacaktır.
b)   Gerektiğinde de iş analizi yapılabilir. Yeni bir görev yeri ortaya çıktığında işlerin içinde bulunduğu etmenler karşısında durumu değiştiğinde, etmenler değiştiğinde, örgütsel yapıda değişiklikler meydana geldiğinde, işin yapılması sırasında kullanılan yöntem, teknik, araçların değişmesi halinde iş analizi yapılır.
c)   Her beş yılda bir iş analizi yapılabilir. Örgütte ve kadrolarda herhangi bir değişiklik olmasa bile periyodik olarak her beş yılda bir işler analiz edilebilir. Böylece kadrolardan daha iyi yararlanma olanakları değerlendirilebilir .

Marsa KJS firması da, iş analizi ve iş tanımlarını tüm ilkelerine uyarak, şirketteki her pozisyon için görev tanımlarını yapmaktadır.. Firma yetkilisi ile görüşmemizde bu konudaki bilgilerin ve Formların dışarı çıkarılmasının yasak olduğu söylendiğinden dolayı, Marsa KJS firmasında görev tanımlarının nasıl yapıldığını belirterek elimizde bu konuda başka bir bilgi olmadığından dolayı Personel Seçimi konusuna geçeceğiz.
2.4.2.   İş Analizinde Kullanılan Bilgi Toplama Yöntem ve Teknikleri
Marsa KJS işletmesinde iş analizi yapılırken çok çeşitli bilgi toplama yöntemlerinden yararlanılmaktadır.  Bunların başlıcaları şunlardır.
•   Gözlem
•   Personel ile görüşme
•   İş analisti ile görüşme
•   Personelin tuttuğu kayıtlar
•   Yapılandırılmış yada yapılandırılmamış soru formları
•   Daha önceki iş analizlerinden yararlanma
Bu yöntem ve teknikler içerisinde en yaygın biçimde kullanılanlar;
-   Bilgi ve belge toplama tekniği
-   Gözlem tekniğidir.
Bilgi ve belge toplama tekniğinde, iş analizine başlarken daha önce yapılmış iş analizlerine ilişkin dokümanlar, örgüt şemaları,  resmi ve özel belgeler, araştırma raporları ve benzerleri gibi belgelerin elde edilmesi gerekir. Ayrıca görevin özellikleri, iş güçlüğü, riskler, ücretler, diğer işlerle ilişkileri vb. konulara ait bilgilerin de analistin elinde olması şarttır. İşe ilişkin bilgi-belgeleri inceleyen analist işi kağıt üzerinde tanır ve kafasından şekillendirir. Bilgileri incelerken analistin dikkat etmesi gereken konular şunlardır ;
-   işin kapsamı
-   işin nasıl yapıldığı
-   işin niçin yapıldığı
-   işin öğelerinin neler olduğudur.
Sistematik şekilde incelenen bilgi ve belgeler, analistin gelecek aşamaları akılcı bir biçimde planlamasını sağlar.
Gözlem tekniğinde ise analist, kağıt üzerinde gördüğü  iş ile ilgili bilgileri işin yapıldığı yerde sırada ve çalışma koşulları içinde inceler. Analistin, ilk aşamada iş ile ilgili olarak ulaştığı genel kanı bu aşamada bir bakıma doğrulanır. Uygulama ile teorik bilgiler arasında bir ayıklama yapan analist işi gözlemlerken işin niteliğine dikkat etmelidir. Tekrarlamalı işlerin gözlemlenmesi daha kolayken, bir yöneticinin işinin gözlemlenmesi hem daha zordur hem de daha uzun zaman alır. Çünkü yapılan iş rutin değildir ve sonuçlarını alınması zaman ister.
Gözlem tekniğinin uygulanması zordur. Bu zorluk  analistten ve işi gözlemlenen kişiden kaynaklanabilir. Analistin iyi bir göz hafızasına ve işlerin öğeleri arasındaki bağlantıları çözecek bir zekaya sahip olması şarttır.
3.   PERSONEL SEÇİMİ
İşletmelerin gereksinim duydukları personelin nitelikleri ve sayısı belirlendikten sonra personel seçimi işlemine geçilir. İşletmelerde personel seçimi üç aşamadan oluşur.
1.   Aday toplama
2.   personel seçimi
3.   yerleştirme
Örgütlerde personel yönetiminden sorumlu olan görevlilerin, bu aşama ilişkin bilgilere becerilere sahip olmaları zorunludur.
İşletmelerde seçim ve işe alma işlemlerinden sorumlu olan görevliler, işletmenin personel politikasına göre belirlenir. İşletmelerde görev yapan personel bölümünün işlevsel içeriği ve örgütteki konumu seçim işlemlerinin yerini getirilişini önemli ölçüde etkilemektedir. İşletmelerdeki personel bölümünün işe alma kararları, kesin olmaktan çok, öneri niteliğinde gözükmektedir. İşletmelerde ki uygulamalar göz önüne alındığında, işlevsel bölümlerin tümüne “kendi elemanı kendisi seçmesi” gibi yetkilerinin göçerildiği görülmektedir. Bu durumda personel bölümü, yalnızca aracı görevini yerine getirmektedir.
3.1. Aday Toplama
İşletmelerde işlerin genişliği; yeni görev yerlerinin kurulmak istendiği yada çalışanların görevlerinden ayrıldığı durumlarda, yeni işgörene ihtiyaç duyulur. İşletmeler çevrede olan olaylara uyum sağlayabilmek için, insan gücü gereksinimini saptadıktan sonra görev yerlerine uygun nitelikteki personeli ararlar.
Personel adayını bulmak için girişilen eylemler, aday toplama olarak  değerlendirilir . Personel adaylarının toplanmasına geçilmeden önce yönetimce hazırlık yapılması gerekir. İş için gereksinim duyulan kişinin özellikleri göz önünde bulundurularak, görevin tanımı, aynı işi yapanların görev tanımlarıyla karşılaştırılarak yeniden hazırlanır. Adaylar açısından görevin çekiciliği ve onların işte gerçekleştirebilecekleri değişiklikler araştırılır. Görevin nitelikleri ve ücret düzeyi göz önünde bulundurularak işletmenin çalışmalarını sürdürdüğü ortam içinde uygun bireyin bulunup bulunamayacağı saptanır. Yönetimce işletme dışından eleman sağlanmasına karar verilirse iş, çevreye bir duyuru ile tanıtılır.
İşletmeye yeni personelin sağlanması amacıyla başlatılan çalışmalar, işsizler ile başka işletmelerde çalışanları kapsayacak bir biçimde düşünüldüğünde, personel seçiminden olumlu sonuçlar elde edilebilir. Yeni personelin bulunması ile ilgili çalışmalar, bir bakıma işletmeye başvuranlar arasında iş için uygun gözükmeyenlerin elenmelerini amaçlayan bir dizi işlemden oluşur. Bu işlemler şöylece sıralanabilir  :
1.   İşleri çok sayıda ilgiliye duyurma
2.   İş  için çok sayıda başvuranlara başvuru formu gönderme
3.   Geri gelen başvuru formlarını inceleme, gerekli görülen adaylar için görüşme düzenleme
4.   Adayda aranan özellikleri belirleyici sınavı uygulama ve değerlendirme
5.   kişisel görüşme yaparak, sonuçları tartışma, değerlendirme ve adaylar arasında uygun olanlara karar verme.
3.1.1.   Yeni Personelin Sağlandığı Kaynaklar
Yeni personelin sağlanacağı kaynaklar, işletmenin işe alma politikası ve kişilerin iş arama yolarıyla ilgili görülür. İşletmeye alınan personelin başarı durumlarının yönetimce izlenmesi, kaynağın etkinliğini gösterebileceği gibi, işgörenlerin sağlanmasında yeni düzenlemeler yapılmasını ve onlardan elde edilen bilgiler ile seçim araçlarının kullanılmasını kolaylaştırır. İşletmeye yöneticilerinin yeni personel için başvuracağı kaynaklar iki grupta incelenir.
3.1.1.1.    İşletme İçindeki Personel Kaynakları
İşletmenin işe alma politikası, boşalan görevler yerine işletme içinden eleman sağlanmasına öncelik verdiğinde, personel kaynakları örgütün yapısına uygun, üretimin yada hizmetin gerektirdiği ve personelin istediği transfer biçimindeki yatay ve dikey hareketliliği açıklar. İşletmede belli dönemlerde gerçekleştirilen tercihler, yan ilerlemeler, taşra örgütleri (şubeler) arasında yapılan transferler, örgüt içi duyurular, ve yasaların el verdiği ölçüde gerçekleştirilen tekrar işe almalar bu grupta yer alır.
3.1.1.2.   İşletme Dışındaki Kaynaklar
İşletmede oluşan personel gereksinimlerinin tümü iç kaynaklardan sağlanan kişilerle giderilemeyeceğine göre kimi zaman dış kaynaklara başvurulur. İş ve işçi bulma kurumu, meslek kuruluşları, işçi sendikaları ve yarışmacı firmalar bu grupta yer alır.
 Beklenmeyen bir anda kendiliğinden işletmeye başvuranlar; öğretim kurumları ve öğreticiler; özel danışmanlık firmaları ile gazete ve mesleki dergilerdeki işe alma duyuruları da işletme dışı personel kaynaklarındandır. İşletme dışı kaynaklar, yaratıcı özellik taşıyan kişilerin araştırılıp bulunabileceği bir ortamı oluşturur.
3.2.   Seçim İşlemleri
Personel seçimi işletmede herhangi bir nedenle (ölüm, emeklilik, ayrılma vs.) boşalan görev yerinin gerektirdiği nitelikleri taşıyan adaylar ile yönetimin etkileşim içinde bulunduğu işlemlerden oluşur. İşletmelerde uygulanmakta olan seçim işlemleri, iş için başvuranlarca ve seçicilerce farklı biçimde algılandıkları görülür. Personel seçiminde rolü olan görevliler, işletmelerin amaçlarını gerçekleştirebilecek kişilerin saptanmasına çalışır.
İşletmenin personel bölümünün personel seçim sürecinde temel fonksiyonlarından biri, çeşitli bilgi ve yeteneklere sahip olup, işletmedeki çeşitli pozisyonlar için değişik zamanlarda başvuran kimseleri izleyebilmek ve gerektiğinde onlarla hemen temasa geçebilmek için iyi bir aktif dosya sistemine sahip olmalıdır .


3.2.1.   Personel Seçme ve İşe Alma İşlemlerinin Aşamaları
Mümkün olduğu kadar fazla adayın başvurabilmesi için, boş bulunan pozisyonların veya kadroların en iyi şekilde geniş kitlelere duyurulması yoluna gidilir ; özellikle kitle iletişim araçlarında verilen ilanlara müracaatlar fazla olur.
Bundan sonra yapılan çalışmalar genel olarak şu tür aşamalardan geçer ;
1.   Ön görüşme ve başvuru formunun doldurtulması
2.   Test veya sınav
3.   Mülakat ( asıl görüşme )
4.   Referans araştırması ( bilgi toplamak )
5.   Değerleme ve geçici işe alma
6.   Kesin işe alma
Bu arada, işe alınması düşünülen aday hakkında araştırma yoluyla bilgi toplamayı takiben, bir sağlık kontrolü aşaması da söz konusudur.
3.3.   Marsa KJS İşletmesinde Personel Seçimi
Marsa Kjs firmasında personel seçimi iki aşamalı olarak gerçekleşmektedir. Bunlardan ilki aday toplamadır. Firma bu konuda çok fazla bir çaba göstermeye gerek duymadan, iş kolundaki lider pozisyonu ve ortakları nedeniyle yeteri kadar adayı kolaylıkla toplayabilmektedir. Firma 4 yıldır aday almak için herhangi bir duyuru yapmaya ihtiyaç duymamıştır.  Firmada herhangi bir konuda eleman ihtiyacı duyulduğunda, belirlenen kriterlere göre 4 kaynaktan eleman toplanmaktadır. Bunlar ;
1.   Firmaya gelip CV bırakanlar yada iş başvuru formu dolduranlar
2.   İnternet aracılığıyla başvuru yapanlar
3.   Diğer Sabancı şirketlerine Başvuru yapanlar ( Temsa, Bossa vb. )
4.   Danışman şirketler
Bu kaynaklara daha önce başvurmuş ve istihdam edilmeye uygun elemanlar, firmaya çağrılır. Bu insanlar iki aşamalı mülakat sınavına girerler. Bu mülakat sınavlarında adayların işe uygunluğu belirlenir. Görüşmelerde departman yetkilisi ile İnsan kaynakları departmanı yetkilisi hazır bulunur. Son yıllarda bu görüşmelerin dışında adaylara psikometrik testler de uygulanmaktadır. Mülakat sınavlarını ve testleri başarıyla geçen adaylar arasında işe en uygun olan belirlenir ve istihdam edilir. Daha sonra eğitim, oryantasyon çalışmaları sonucunda firma çalışanı sıfatını alır.
4.   PERSONELİN GELİŞTİRİLMESİ
4.1.  Personelin Eğitilmesi
Modern işletmecilikte işgücü ve memur tüm çalışan personelin eğitimi, iş içinde ve iş dışında yetiştirilerek gerek işletmeye gerekse kendisine daha yararlı olabilecek hale getirilmesi oldukça önemli bir konudur.  Geleneksel usullerle yönetilen işletmelerde, eğitime gereken önem verilmemekle beraber, çağdaş işletmecilik anlayışıyla yönetilen işletmeler ile gelişme ve büyüme arzu ve bilinci içinde olan işletmelerde, eğitimin önemi ve gereği göz önünde tutulmaktadır.
İş hayatında görülen süratli ve sürekli değişmeler, işletmelerde personelin, özellikle üretim işlerinde aktif rol oynayan işgücünün bilgi ve yeteneklerinin geliştirilmesini gerekli kılmaktadır. Modern teknolojinin, işletmelerin bünyesinde, üretim araçlarında ve üretim metotlarında meydana getirdiği değişiklikler, işletmede çalışanların çeşitli eğitim programlarıyla eğitilmesi ve geliştirilmesi ihtiyacını hissettirmektedir. İşte bu nedenle, işletmeler çeşitli tipte personel eğitim programları geliştirmekte ve etkili eğitim programlarıyla şu yararları sağlamaktadırlar :
•   İş kazalarının azalması
•   Devir hızının düşürülmesi
•   İşe geç gelmenin ve devamsızlığın azaltılması
•   Moral takviyesi
•   Personel arasından haberleşmenin geliştirilmesi
•   Yakın gözetim ihtiyacının azaltılması
•   Prodüktivitenin  artırılması
İşletmelere bu faydaları sağlayan  eğitim çalışmaları kendi arasında bazı gruplara ayrılmaktadır. Bunlar ;
1.   İşe alıştırma
2.   Yönetici eğitimi
3.   İşçi eğitimi
4.   Çıraklık eğitimi ve stajyerlik
4.2.   Kariyer Planı Geliştirme
Kariyer, örgütlerde personel yönetimi işlev ve faaliyetlerinden sorumlu olan yöneticilerin ısrarla üzerinde durdukları bir konu olmaktadır. Personelin eğitimi işlevi kimin sorumluluğu altında yerine getirilirse getirilsin, uygulanmakta olan eğitim yöntemleri (örnek olay çözümü, rol oynama, transandantal meditasyon gibi.) kişinin, kariyerinin başlangıcında, ortasında ve sonunda karşılaşacağı duraklamaların, sorunları tanımasına ve çözümüne ulaştırmasına yardımcı olmaktadır.
Kariyer yönetimi, Türkiye’de ve yurtdışında faaliyetlerini sürdüren özel işletmelerimizin, ve kamu örgütlerinin duyarlı davranmaları gereken bir olgu niteliğini kazanmıştır. 
Kariyer bir kişinin çalışma yaşamını planlamasıdır. Bu konuda bazı kararlar örgüt tarafından bazıları ise kişi tarafından alınır. Bir örgütte yaşama katılmak, kariyerin yalnızca başlangıcıdır. Kariyer bir kişinin tüm çalışma yaşamını kapsar. Kariyer tercihleri ve planlaması, bir kişinin öğrenici olarak örgüte katılmasını bağımsız bir biçimde deneyim kazanmasını, sorumluluklara sahip olmasını ; orta yaş krizlerini kişinin örgütte yana yada yukarıya doğru hareketliliğini ve geri çekilmesi ile emekliliğinin açıklar.
4.3.   Personelin Sağlık ve Güvenliliğinin Korunması
Personel yönetimi alanından yapılan araştırmaların bir bölümü, işçi sağlığı ve güvenliği ile ilgilidir. Günümüzde yöneticiler, çalışma koşullarının iyileştirilmesi konusuna önem vermektedirler.  Bu çalışan kişinin sağlığına gösterilen duyarlılığı açıklamaktadır. Bir işletmede sağlık ve güvenlik konusu yönetim açısından yerine getirilmesi gereken bir sorumluluk olarak algılansa da ; örgütün her basamağındaki işgörenin özen göstermesi gereken durumları içermektedir.
Sağlık ve güvenlik sorunları gerilim, meslek hastalıkları, iş kazaları sayılabilir. Bunlardan korunmak için çeşitli araçlar vardır. Örneğin gerilim kontrolünde kullanılan araçlar, yoga, meditasyon, yumuşak hareketlerle yapılan sporlar, kişinin  gerilime olan  direncini arttırır. Anacak yöneticiler de gerilimi yaratan örgütsel iklimi değiştirmeye çalışmaları ve personel ile yakından ilgilenmeleri gerekir.
4.3.   Genel Olarak Marsa KJS’de Personel Geliştirme Çabaları
Marsa firması personel geliştirme konusuna,  bir çok işletmeden daha fazla önem vermektedir. Bunu nedeni bağlı bulunduğu toplulukların, kültür ve iklimidir. Marsa firmasında üç türlü eğitim söz konusudur. Bunlar ;
1.   Şirket Çalışanlarının Verdiği Eğitim
•   Oryantasyon
•   Mesleki ve teknik eğitim (Ürün güvenliği, Çalışan sağlığı)
•   Departmanların diğer departmanlara verdiği eğitim. Örneğin finans departmanının pazarlama departmanına eğitim vermesi gibi.
2.   Ortaklardan alınan eğitim
•   Kraft’tan alınan eğitim
-   Satış ve pazarlama
-   Performans değerleme yöntemleri 
•   Sabancı Holdingten Alınan eğitim
-   Yönetici geliştirme programları
-   Talent Pool
-   YAP
-   SALT
3.   Özel Danışmanlık Firmalarından alınan eğitim
Marsa firması kendi imkanlarıyla, çözemeyeceği bazı durumlarda, menşei İstanbul’da olan bazı özel danışmanlık şirketlerinden yardım almaktadır.
Marsa firmasının eğitime çok fazla önem verdiğini daha önce belirtmiştik. Bu üç tür eğitim içinde en fazla teri tutan eğitim programları, şirket çalışanlarının verdiği eğitimdir. Bu gruba giren eğitimler arasında en başta iş güvenliği vardır. Marsa iş güvenliğine çok fazla önem vermektedir. Bu konu firma içinde bir şeflik pozisyonunda temsil edilmektedir. Bu şefliğin ismi çalışan sağlığı ve iş güvenliği şefliğidir. İş güvenliğinden sonra iş iletişimi konusu eğitim çalışmalarında önde gelmektedir.
Firmada , kariyer planlaması konusu da dikkat çekicidir. Firma kariyer planlaması çalışmalarını her müdürün 3 yedeği olacak şekilde yürütür. Müdürün yedeği mutlaka şirket çalışanları arasından olmalıdır. Bu üç yedeği üst yönetim dışında kimse bilmez, bu kişiler ancak tahmin edilebilir. Bu adaylar geliştirilmiş eğitim faaliyetlerinde ve takım çalışmalarında rol oynar. Bu kişiler arasında en uygun olan ilgili müdürlük boşaldığı zaman göreve atanır. 

5.   DEĞERLEME VE ÜCRETLEME
Değerleme kavramından kasıt, başarım değerlemesidir. Başarım değerlemesi personelin işletme amaçlarının gerçekleşmesine yapmış olduğu katkının ölçülmesidir. Diğer bir deyişle personelin görev ve sorumluluklarını ne denli etkin olarak yerine getirip getirmediğinin ölçülmesidir. 
Başarım değerlemesi  bir çok örgütte çok çeşitli amaçlar için kullanılmaktadır. Bu amaçların başında; ücret artışlarını belirlemek gelmektedir. Diğer amaçları ise şu şekilde sıralayabiliriz.terfi kararları, eğitim gereksinimlerini saptamak, daha güvenilir seçim sistemi geliştirmek.
Örgütler iki başarım sistemini genellikle birlikte kullanır.  Bunlar resmi ve resmi olmayan değerleme sistemleridir. Resmi değerleme sistemi örgüt tarafından personel başarımını düzenli ve sistematik bir biçimde değerlemek amacıyla kullanılan bir sistemdir. Resmi olmayan değerleme  ise yöneticilerin takdirine göre yapılan değerlemedir. Yöneticinin astları hakkında düşündükleridir. Öznel olup çeşitli etkilere açıktır.
Ücretleme ise doğrudan ve dolaylı ödüllerin eşit ve hakça dağıtımını sağlamak amacıyla personelin katkılarının değerlendirilmesi faaliyetidir.
İyi bir ücretleme sisteminin temel amaçları üç grup altında toplanabilir. Bunlar ;
1.   Nitelikli personeli işletmeye çekebilmek
2.   Nitelikli personeli işletmede tutabilmek
3.   Personeli motive edebilmek
5.1.   Marsa KJS’de Performans Değerleme ve Ücretleme
Marsa firmasının, beyaz yakalıların performansını değerlemede kullandığı en önemli araç, Kraft orijinli MAP (Managing Appraising Performance) programıdır. Bu program şu şekilde işlemektedir;
Her yıl başında, her birey gelecek bir yıl için hedefini belirler. Bu hedefler çalışanın rutin olarak yaptığı işlerin dışındadır. MAP’ine bu hedefleri yazar, ve yönetimle bu konuda fikir alışverişinde bulunur. Yönetim bu hedefleri onaylarsa, çalışan kendisini bu hedeflere götürecek  planlamayı yapar.
İlk altı aylık süre sonunda gerçekleşen hedefler ve gerçekleştirilemeyen hedefler belirlenir ve yorumlanır. Nedenleri üzerinde, kendi yöneticisi ile fikir alışverişinde bulunur. Sonuçta ilk altı aylık performans belirlenir. İkinci altı ayda da aynı süreç devam eder yıl sonunda ise her iki dönem ilgili kişiler tarafından değerlendirilir. Ve çalışanın genel olarak performansı ölçülmüş olur. 
İşçi statüsünde olanların değerlemesi ise çeşitli iş etütleri yardımıyla yapılır. Ancak bu değerlemenin amacı ücretleme değildir.
İşletmede ücret artıları yılda iki defa yapılmaktadır. Bu artışlar yılbaşında ve haziran ayında olur. Beyaz yakalı çalışanlara enflasyon artı yüzde 0 ile 15 arasında değişen performans zammı yapılır. Bu performans zammı MAP programı tarafından ölçülen performansa göre yapılır.
Ücret araştırmaları ayrı olarak uzmanlar tarafından da yapılır. Danışman firmalar aynı sektörde çalışan diğer firmaların ücretlerini de araştırarak işin niteliğine göre belirli ücret seviyeleri hazırlar. Firma içindeki maaş değerlerinin piyasaya yakınlığı belirlenir. Marsa diğer sabancı kuruluşlarında olduğu gibi, ne en yüksek ne en az veren firma özelliğini korumaya çalışır. En yüksek ücreti vermez ancak rekabet edebilecek düzeyde ücret politikası izler.
Firma bünyesinde çalışan taşeron işçiler (kapsam dışı) asgari ücret almaktadırlar. Kapsam içi yani sözleşmeli olup işçi statüsünde çalışan işçiler ise sendika ve firma yetkilileri arasında sürdürülen görüşmeler sonucunda, anlaşılan seviye üzerinden ücretlendirilir. Firma bu konuda bir istikrara sahiptir çünkü yakın zaman içinde firma içinde hiç grev olmamıştır.
6.   ÇALIŞMA İLİŞKİLERİNİN DÜZENLENMESİ
Çalışma ilişkileri işyeri ve sendika arasındaki ilişkileri belirtir. Sendikaların en önemli faaliyeti toplu iş sözleşmesi yapmaktır. Özellikle bir işçi sendikasının varlığını korumanın ve gelişmesinin temel kaynağı bu faaliyettir. Bunu dışında Türkiye’de sendikalar çalışma yaşamına ilişkin olarak ( toplu iş uyuşmazlıklarında ilgili makama başvurma, grev ve lokavt kararı verme, ( ve yönetme ) ve sosyo-ekonomik kökenli, faaliyetlerde bulunabilirler.
6.1. Tek Gıda İş Sendikası 
Marsa KJS firmasının  ilişki içinde bulunduğu sendika Tek Gıda İş sendikasıdır. 1952' de temelleri atılan sendika 1968 yılında TÜRK-İŞ çatısı altında bulunan aynı iş kolunda örgütlü bazı sendikaların tek örgüt yapısı içinde bir araya gelme çabalarıyla Türkiye Tütün, Müskirat, Gıda ve Yardımcı İşçi sendikaları Federasyonu (Tütün Müskirat Federasyonu) ve Türkiye Tütün, İçki, Gıda Sanayi İşçileri Sendikasının (Tüm Gıda) birleşmesiyle oluştu. İstanbul'da 05.12.1969 tarihinde aynı iş kolunda kurulu TÜMGIDA-İŞ Sendikası da 10.08.1969 tarihinde İzmir'de olağanüstü toplanıp, kendilerini feshederek TEKGIDA-İŞ Sendikasına katıldı.
Sendika, merkezi İsviçre'de bulunan IUF'e (Uluslararası Gıda Federasyonu) TÜRK-İŞ'in ve 09.02.1962 tarihli Bakanlar kurulunun 6-191 sayılı kararı ile üye olmuştur. Sendikanın örgütlü olduğu diğer işyerleri arasında Tekel ve Çaykur'a bağlı işyerleri ile özel kesimde Çamlıca Alkosüz içkiler A.Ş., Mis Süt, Maret Gıda, Kent Gıda, Piyale, Pınar Entegre Et Tesisleri, Fruko-Tamek Meyve Suları, Ansan A.Ş.-Ege Biracılık (Efes Pilsen) vardır.
TEKGIDA-İŞ Sendikasının şu anda 9 bölge şubesi ile bu bölgelere bağlı 118 şubesi vardır. Üye sayısı Çalışma Bakanlığının verdiği bilgilere göre 213.469'dur.
Her yılın ocak ve, haziran aylarında söz konusu sendikayla Marsa firması toplu sözleşme pazarlığına oturmaktadır. Ve (kapsam içi) sözleşmeli olarak işçi statüsünde çalışan personelin maaşında yapılacak artırım konusunda bir mutabakata varmaya çalışırlar. Yukarıda da belirttiğimiz üzere, araştırmamızda elde ettiğimiz verilere dayanarak,sendikanın son yıllarda grev kararı almadığını ve firmayla uyum içinde olduğunu söyleyebiliriz.
7.   TEŞEKKÜR
Her ne kadar başlangıçta not amaçlı ve sıkıntılı olarak başladıysak da , sonraları  keyifle yaptığımız bu araştırmanın bizlere çok şey kattığı kanısındayız. Bizlere böyle bir fırsat veren, ve ödev yapma konusundaki önyargılarımızın ne kadar aptalca olduğunu anlamamızı sağlayan,  sayın hocamız Prof. Dr. Hüseyin Özgen’e teşekkürü bir borç biliriz.
Ancak ödev sürecinde İnsan Kaynakları konusunda Türkçe bir kitabın eksikliğini fazlasıyla çektik. Bu konuda sayın hocamızdan, değerli görüş ve tecrübelerini öğrencileri ve akademisyen çevrelerle paylaşabileceği bir kitap yazmasının bekliyoruz. 
8.  KAYNAKÇA
•   Personel Yönetimi, C. Aldemir, A. Ataol, G. Budak, Barış Yayınları, İZMİR-1998
•   Modern İşletmecilik, İsmet Mucuk, Der Yayınları, İSTANBUL-1993