Bedava Ödev İndir > Akademik-Üniversite Kaynaklar > Kamu Yönetimi Kaynaklar > SÜREÇ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

Reklamlar
Sayfa: 1
  Yazdır  
Gönderen Konu: SÜREÇ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ  (Okunma Sayısı 150 defa)
Mart 27, 2008, 16:46:44 ÖS
Abruzzi
Çalışkan öğrenci
****

Rep +4/-0
Mesaj Sayısı: 1031



Üyelik Bilgileri
« : Mart 27, 2008, 16:46:44 ÖS »



Hızla gelişen dünyanın yoğun rekabet ortamında, günümüz iş liderleri ve yöneticileri, daha güçlü rekabet eder hale gelebilmek için yollar aramak zorunda kalmışlardır. Küreselleşme ve artan rekabet, sermeye üstüne kurulmuş, kar ile yönlendirilen ve hiyerarşi ile düzenlenen yönetim anlayışını artık safdışı bırakmıştır.  Onun yerine "müşteriye" odaklanan yeni yönetim anlayışları doğmuştur. Müşteri için en iyi  net değerin yaratılması ve sunulmasına odaklanan ve mühendislik, üretim, finans gibi birleşik fonksiyonları bütünleştiren , takım çalışmasını teşvik ederek dikey organizasyon yapılarını yataylaştıran yeni organizasyon yapıları rekabet gücü için öncelikli unsur haline gelmiştir. Bu, düşüncede gerçekçi bir değişimi gerektirir. Bu yeni düşünce şekli "Süreç Yönetimi" anlayışında vücut bulmuştur.

Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da toplumun gelişimi ile paraleldir.
Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön plana çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya yönelmektedirler. 

   Bu çalışmada, süreç yönetimi kapsamındaki temel kavramlar, ilkeler, süreçlerle yönetim yaklaşımları ile organizasyon yapı arasındaki ilişkiler ve süreç yönetimi ile ilgili Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. şirketindeki uygulama yer almaktadır.
   
Proje süresince bana destek olan ve yol gösteren sayın hocam Prof. Dr. Nahit Seraslan'a ve uygulama sürecince her türlü konuda bana yardım eden Yüksek Mühendis Ahmet Yılmaz Bey'e teşekkür ederim.

             Zafer Dayar
1.   GİRİŞ

İster ulusal isterse çok uluslu bir şirket olsun, en başarılı şirketler, değişen ihtiyaçlarını zamanında tespit edebilen, bu doğrultuda gerekli önlemleri geliştiren ve uygulayanlar olacaktır. Özellikle son on yıl içerisinde, dünyada ve ülkemizde meydana gelen gelişmeler bizlere değişimin gerekliliğine açıkça göstermektedir.
   1950 ve 1960’lı yıllarda şirketlerin en önemli kaygısı sürekli artan talebi karşılayabilmek için kapasitenin nasıl artırılabileceği ile ilgiliydi. Standart piramit örgüt yapısı, hızlı büyümeyle uyumlu bir örgüt yapısıydı. Kapasite artırıldıkça alt kadrolar zenginleştirilir (daha fazla eleman istihdam edilir) ve başlarına bir yönetici oturtularak sorun kolayca halledilirdi. Standart piramid yapısı planlama ve kontrol için uygundu. İşler parçalara bölünür, beklentiler planlanır, sonra bu planlara bakılarak kontrol gerçekleştirilirdi. İşler fazlasıyla standartlaştığından tekrarlamalı ve son derece basitti. Talep bol ve pazar aç olduğundan şirketlerin ana sloganı önce üreteyim sonra satayım şeklindeydi. Oysa günümüzde her şey fazlasıyla değişken ve planlanamaz ve dolayısıyla kontrol edilemez hale gelmiştir. Şirketler ne pazar büyüme oranlarını, ne müşteri talebini, ne ürün dayanıklılık sürelerini, ne teknolojik değişim hızını, ne de rekabet türünü tam isabetle tahmin edebilmektedir.

Değişim: Teknolojinin kullanım süresinin azalması, beraberinde kullan-at alışkanlığını getirmiş bunun sonucunda insanların satın aldıkları mallar ve hizmetlerle ilişkilerinin geçici olması söz konusu olmuştur. Böyle bir durumda değişim kaçınılmazdır. Organizasyonlar her zaman “performans” için çalışagelmişlerdir. Tüm örgütlerin tüm zamanlardaki temel beklentisi ve kaygısı çoğu zaman yüksek performans olmuştur. Ancak performans her zaman her şirket tarafından aynı şekilde tanımlanmamıştır. Bazı şirketler için karlılık yüksek performans göstergesiyken, diğerleri pazar payını  yüksek performans olarak anlamışlardır. Bazı zamanlarda kalite, bazen maliyet bazen müşteri, kimi zaman da verimlilik şirket performansının odaklandığı noktalar olmuştur. Bugünün örgütleri, ısrarcı ve sürekli değişen bir ortamında yaşamaktadırlar. Karmaşıklık, hız, değişkenlik ve belirsizlik bugünün iş dünyasının her an yüzleştiği olgulardır. Bu açıdan performans sağlamak isteyen bir organizasyonun temel mücadelesi, her şeyden önce değişimle baş etmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunu başaramayan bir şirket, başka bir şeyi de başarma fırsatını yakalayamayacaktır.
Özetle değişimle baş etmek performans sağlamanın ön koşulu olmuştur. Değişimle baş etmek isteyen organizasyonların temel becerileri, kendi kendilerini değiştirebilme ve yenileyebilme yeteneğidir. Bunun adı da organizasyonel esnekliktir. Esneklik, örgütlerin çevresel değişkenliğe cevap verme gücüdür. Bu açıdan bakıldığında, performans üretebilecek şirketler ancak ve ancak esnek organizasyonlardır.

            AMAÇ
          Etki
Değişim                           Performans

         Tepki

Şekil 1: Değişim ile firma arasındaki ilişki


            









Şekil 2: Firma performansını etkileyen unsurlar


2. SÜREÇ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
2.1. Organizasyon Yönetimindeki Anlayışlar
   Yönetim olgusunun incelenmesi ve örgütsel sorunların çözümlenmesinde, bilimsel metodun uygulanmaya başlandığı 19. Yüzyıl sonlarından günümüze süreç yönetiminin de içinde bulunduğu çağdaş yaklaşım ve tekniklere kadar yönetim düşüncesinin geçirdiği evrim şu şekilde özetlenebilir.
2.1.1. Klasik Yönetim Düşüncesi (1880- 1940)
Klasik organizasyon teorisinin üç temel teori üzerine kurulduğu ve bu teorilerin birbirini tamamlayan nitelikte olduğu söylenebilir.  Bunlardan birincisi Frederick Winslow Taylor tarafından geliştirilen bilimsel yönetim yaklaşımı, ikincisi Henry Fayol’ün geliştirdiği yönetim süreci yaklaşımı ve üçüncüsü   Max Weber’ in geliştirdiği bürokrasi yaklaşımıdır. Klasik yönetim kuramlarının insan ve örgüte ilişkin temel varsayımları iki başlık altında şöyle sıralanabilir:
A)   Geleneksel yönetim kuramının insana ilişkin varsayımları
   İnsanlar hemen her zaman rasyonel davranırlar. Başka bir deyimle, insanlar duygularıyla değil akıllarıyla karar verir ve ekonomik çıkarlarını daima ön planda tutarlar.
   İnsanlar doğuştan tembel olup çalışmayı sevmezler. Bu nedenle, verimliliklerinde artış ancak sıkı bir denetimle sağlanabilir
   İş görenler birinci planda maddi gereksinimlerini tatmin etmek için çaba gösterirler. Bunu doğal sonucu olarak, iş görenleri çalışmaya isteklendirmede kullanılabilecek en önemli araç paradır.
   Ortalama bir iş gören başkaları tarafından yönetilme ihtiyacı duyar ve detaylı bir yön verme ve denetim süreci olmadan gücünü başkalarının gücü ile uyumlaştırmayı başaramaz.
   İş gören için iş güvenliği, karar verme ve iş başarma özgürce davranabilmekten çok daha büyük önem taşır.
B)   Geleneksel yönetim kuramının örgüte ilişkin varsayımları
   Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamiyle teknik bir sorun olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.
   Örgütte işlemler en ince ayrıntısına kadar belirlendiği taktirde işçiler daha üretken biçimde çalışır ve buna bağlı olarak örgütsel verimlilik artar.
   Gelecek hakkında kesin bilgiler edinmek ve bu bilgilere dayanarak örgütsel eylemlere ilişkin ayrıntılı planlar hazırlamak mümkündür ve gereklidir.
   Yönetim örgüt üyelerinin insana ilişkin sorunlarıyla değil fakat işe ilişkin sorunlarıyla ilgilenmelidir.
   Uzmanlaşma her işçinin belli bir işte uzmanlık kazanmasını mümkün hale getireceğinden bireysel dolayısıyla örgütsel verimliliği yükselmede gerekli ve yararlı bir olgudur.
   Örgütte otorite ve karar verme yetkisi en yüksek kademe yöneticide toplanmalıdır.
   Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurları dikkate alınmaksızın her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere uygun olarak yerine getirilmelidir.

2.1.2. Neoklasik Organizasyon Kuramları (1940-1960)
1930’lu yıllarda “Yönetimde Beşeri İlişkiler” adı altında oluşmaya başlayan bu yeni yaklaşım, 2. Dünya savaşı sonrasında yönetim düşüncesinde bir “okul”, yönetim uygulamalarında da bir “akım” halini almıştır.
Neoklasik teorinin doğuş ve gelişmesine öncülük yapan düşünürlerin hemen hemen hepsi psikoloji, sosyoloji, sosyal-psikoloji ve antropoloji gibi çok değişik davranış bilimleri alanlarından geçmişlerdir. Bu sebeple, söz konusu yazarların örgüt ve yönetim kuramına en önemli katkıları, örgüt yapısı içinde insanın nasıl davrandığını ve neden o şekilde davrandığını ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamaları olmuştur. Neoklasik teori bir örgütün etkinliğini belirleyen unsurun insan unsuru olduğunu göstermeye çalışmıştır. Bu yaklaşım geleneksel kuramların ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla beraber buna birde insanın yalnızca maddi yönden değil sosyo-psikolojik yönden de tatmin edilmesi boyutunu ilave etmiştir.

Neo-klasik teorinin dayandığı temel felsefe ve yaklaşımlar aşağıdaki şekilde ele alınabilir:
•   Neo-klasik teori, insan faktörünü “veri” olarak kabul eden klasik teoriden farklı olarak onun örgütün işleyişi üzerindeki etkisini belirleyerek bir değişken olarak analizlere katmıştır.
•   Neo-klasiklerin rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen ana kavramlarına karşılık motivasyon, insan davranışları, kararlara katılma ve tatmin kavramları üzerinde durmuştur.
•   Akilcı-iktisadi insan modeli yerine, sosyal insan modeli benimsenmiştir ve işletme de bu teori sosyal bir sistem olarak düşünülür.
•   Neo-klasik teori büyük ölçüde, sosyoloji, antropoloji, psikoloji ve bunların alt disiplinlerini oluşturan endüstriyel psikoloji disiplinlerinin katkılarıyla, geniş bir felsefeye dayanan örgütsel davranışa dönüşmüştür.
Neo-klasik teorinin yönetim düşüncesine getirdiği yenilikler, ilkeler bazında şöyle özetlenebilir:
•   İş bölümü ve uzmanlaşmanın verimlilik artışındaki rolü kabul edilmekle birlikte; aynı olmasına yönelik olarak işlerin zenginleştirilmesi ve iş değiştirme kavramları ilk kez ortaya atılmıştır.
•   İşin salt içeriği değil, işi etkileyen çevresel faktörlerin de dikkate alınması; işi planlayan yöneticinin bu planlama sırasında çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate alması gerektiği öne sürülmüştür.
•   Organizasyonu departmanlara ayırmada da beşeri hususlara ağırlık verilerek, fonksiyonel bölümlendirme yerine, ürün yada bölge ölçütüne dayalı bölümlendirme tercih edilmiştir.
•   Klasik teorinin tek yönlü etkinlik ve verimlilik amacına, Neo-klasik teori çalışanları tatmini ve gelişmelerinin sağlanması gibi beşeri amaçlar eklemiştir.
•   Daha etkin haberleşme ve yüksek moral açısından daha uygun görülen az kademeli organizasyon şeklinin bir gereği olarak, yönetim alanının geniş tutulması öngörülmüştür.
2.1.3. Modern Organizasyon Kuramı (1960-1980)
Geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının yönetim ve örgüt sorunlarını çözmede yetersiz kalması, bu alanda yeni araştırmaların ve yeni yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. Özellikle, iki kuramın işletmedeki insan öğesine çok değişik ve ekstrem açılardan yaklaşmaları bu konuda bir orta yolun bulunmasını gerektirmiştir. İşte, modern yönetim kuramı, daha önce ortaya çıkan iki yaklaşımın kısmi olmanın doğurduğu eksiklikleri telafi etme ve bunların olumlu yönlerini uyumlaştırma ihtiyaç ve gereğinden kaynaklanmıştır. Bu teorinin oluştuğu 1950-1960’lı yıllarda geliştirilen yöneylem araştırması, sayısal karar teknikleri gibi yenilikler de bu kuram üzerinde büyük etki yapmıştır.
Bu kuram “sistem kuramını” ve “durumsallık kuramını” içermektedir.
2.1.3.1. Sistem Kavramı ve Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımı veya sistem kuramı tek başına bir disiplin olmaktan çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzı, bir yönetim felsefesi, bir yöntem ve bir yaklaşımdır. Sistem, belirli parçalardan (alt birimlerden veya alt sistemlerden) oluşan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan ve belirli bir amaç için bir araya gelmiş olan bir bütün olarak tanımlanabilir.
Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün amacının gerçekleşmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür, parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Sistem yaklaşımının yönetim düşüncesine getirdiği en önemli yenilikler ve katkılar şöyle özetlenebilir:
   Bu yaklaşım, organizasyonları, çevreleri ile ilişkili açık bir sistem olarak aldığından; çevresel faktörlerdeki değişimlere uyabilmek için bünyelerinde değişiklik yapabilmelerine olanak tanınmıştır.
   Sistemin parçaları olan alt sistemler arasındaki karşılıklı ilişki ve bağlılığın vurgulanması yoluyla, organizasyonların neler olduğuna ek olarak, bunların nasıl ve niçin olduklarının da açıklanmasını sağlamıştır.
   Organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi  sağlayarak, daha sağlıklı bir genelleştirmeyi olanaklı kılmıştır.
   Yöneticilerin, tüm organizasyon sisteminin amaçlarını, bir bütün olarak ve açık anlaşılır biçimde tanımlayarak ele almalarını gerektirir.
2.1.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
Sistem yaklaşımının, 1970’li yıllardan itibaren yapılan bir dizi araştırmalarla, örgüt çevresi içindeki durumuna göre değerlendirilmesi yoluna gidilmiştir. Bu yolla durumsallık yaklaşımı ortaya çıkmıştır.
Adından da anlaşılacağı gibi bu yaklaşım, işletme yönetiminde içinde bulunan “durum”lara veya “koşullar”a ağırlık veren bir yaklaşımdır. Bu model, her işletme için geçerli olabilecek bir yönetim uygulaması yerine, her işletmenin içinde bulunduğu duruma göre, o durumda en uygun sayılacak bir yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır. Durumlar değişince, yönetim uygulaması da değişecektir.
Durumsallık yaklaşımı, geleneksel, davranışsal ve sistem yaklaşımlarının yerini alan yeni bir yaklaşım değil, ancak, onlarla birlikte ele alınan o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini araştıran bir yaklaşımdır.
2.1.4. Çağdaş Yönetim Anlayışı
Bilgi çağı olarak adlandırılan ve bilginin en önemli üretim faktörü olarak ortaya çıktığı günümüz dünyasında, modern iletişim ve bilgisayar teknolojilerindeki gelişmeler yoğun olarak bir yandan yeni bilgi üretimini teşvik eder ve kolaylaştırırken, öte yandan da bu yeni bilgilerin dünyanın dört bir yanına kısa sürede ulaşımını sağlamaktadır. Refah artışı sanayi ekonomisinin hızlandırılmasından çok, büyük ölçüde bilgi elde edilmesi ve bu bilginin üretim araçlarına uygulanmasından gelmektedir.

 
 
Şekil 3: Ulusal gelirdeki hizmet ve sanayinin payı

 Sanayi sonrası dönemi toplumlarda ulusal gelirdeki hizmet payının sürekli artma, sanayi payının ise sürekli azalma eğilimi içinde olduğunu görürüz.
Sanayi çağından, bilgi çağına geçiş olarak adlandırılabilecek bu sürecin dünya üzerindeki yayılımı, hızı ve yoğunluğu, toplumların ve daha doğrusu toplumlar içerisinde yer alan sosyal katman ve grupların ekonomik ve sosyal açılardan gelişmişlik düzeylerine bağlıdır. Yaşanan değişim süreci toplumları, toplumları oluşturan bireyleri, sosyal kurumları ve sistemleri yukarıda da belirtildiği üzere sosyal ve ekonomik gelişmişlik düzeylerine göre etkilemekte ve bunların da yeni şartlara uyum sağlayacak şekilde değişmesi yönünde baskı yapmaktadır. Bilgi üretiminin artması ve bireylerin bu bilgi kaynaklarına erişebilirlikleri ölçüsünde, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş süreci gerek üretici gerekse tüketici kimliğiyle bireylerin yeteneklerinin ve beklentilerinin artmasına neden olmaktadır.
Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının bilincine varmakta, mucizeler beklemek yerine problemleri analiz etmek, gözüken sebepleri diğer bir deyişle belirtileri değil, asıl nedenleri ortadan kaldırmak ve bu amaçla mevcut durumu düzeltici önlemler almak zorunda olduklarını anlamaktadırlar. Bu nedenle yakın bir zamana kadar sözü bile edilmeyen tüketici şikayetleri duyulur olmuş, günlük gazeteler bu konulara sütunlarını açmış, tüketici köşeleri oluşturmuşlardır.
 
 
Şekil 4: Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının bilincindeler.
   
Demokratikleşme ve insan hakları bütünü içerisinde yer alan tüketicilerin haklarının korunması ve haksız rekabeti önleme düşüncesi çerçevesinde geliştirilen ISO 9000, ISO 14000 gibi belgelendirme sistemleri değişimde başrolü oynamaktadır. Tabii bunda kapalı pazarların yavaş yavaş uluslararası rekabete açılmasının da payı büyük olmuş, ihracat yapan bir çok üretici gerçek pazar koşulları ile karşılaşınca kurumsallaşmak gereği duymuş ve bu da ilk adım olarak kalite güvencesi sistem standartlarında vücut bulmuştur. Kimi zaman uzak görüşlülükten kimi zaman ise mecburiyetten müşteri memnuniyeti artık kısa vadeli kârın önüne geçmekte ve kuruluşlar, koşulsuz müşteri memnuniyeti sağlamanın ve pazar paylarını arttırmanın uzun vadede kendilerine çok daha büyük kazançlar sağlayacağını görmektedirler.
 
 Şekil 5: İhracat yapan üretici, gerçek pazarla karşılaşınca kurumsallaşmak gereği duymuştur.
Yukarıda değişik açılardan irdelediğimiz gelişmeler aynı toplum bireylerini yalnız tüketici olarak değil, birer çalışan olarak da etkilemektedir. Sabah kartını basan ya da yoklama cetvelini imzalayan, fiziksel olarak mevcut, fakat rekabetçi ortamın gerektirdiği yaratıcılık ve girişimcilikten yoksun, ekip çalışması, arkadaşlarına ve işe saygı gibi kavramlara yabancı, özetle ruhen ölmüş bir kadro ile "Müşteri memnuniyetinin" sağlanması mümkün değildir. Bu bağlamda müşterinin mutluluğunun, çalışanların mutluluğuna bağlı olduğu belki yeniden keşfedilmektedir. Kuruluşun misyon, politika, strateji ve hedeflerinin çalışanlarının katılımıyla belirlenmesi ve çalışanların birey olarak hedefleriyle şirket hedeflerinin çakıştırılması önem kazanmaktadır. Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da toplumun gelişimi ile paraleldir.
     Çağdaş yönetim anlayışının çıkış noktası da yukarıda vurgulanan yönde olmuştur. Yeni iş ortamı klasik yöneticilik anlayışının dışında yeni becerilere sahip olmayı gerekli kılmaktadır. Çalışanlardan çoğunun bilgi işlemekle uğraştığı, bilgi yoğun bir ortama sahip bir şirket geçmiştekinden çok farklı yönetilmek zorundadır. Taylorist bir yaklaşımla sanayi üretimini örgütlemek zamanı için önemli bir gelişme olup, bununla montaj hattı, seri üretim ve dağıtım mümkün kılınmıştır. Ancak günümüzde çalışanlardan daha çok yaratıcılık, bağımsız karar alabilme beklenmekte, bireyin ve şirketin başarısı bu faktörlere bağlı olmaktadır. Bilgi çağı üretiminde çalışanların motivasyonu daha çok ön plana çıkmakta, tartışmasız bir itaat arzu edilen bir özellik olmaktan çıkmaktadır.
    Bir yandan yoğun rekabetle müşterilerin alternatiflerinin çoğalması, diğer yandan bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler şirketlerdeki karar alma süreçlerinin her geçen gün daha hızlı çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Artık müşteri ile yüzyüze olan satış ya da servis elemanının müşterinin taleplerini mümkün olduğunca çabuk cevaplayabilecek bilgiye, yetkiye ve hatta donanıma sahip olması beklenmektedir. Müşteri ile temasta olan satış ve servis gibi birimlerin esnekliğini ve müşteriyi tatmin edebilme ölçüsünü artırabilmek için aynı şekilde üretimdeki bir makinanın başındaki çalışanın da örneğin makinasındaki basit bir arızayı kendi giderebilecek ya da kendi üretim kalitesini değerlendirebilecek bilgiye yetkiye ve donanıma sahip olması gerekir.. Diğer bir deyişle çağdaş yönetim anlayışı bağlamında sürekli olarak gündeme gelen düşük hiyerarşi ve yetki delegasyonu kuruluşun hareket kabiliyetini ve esnekliğini artırır. Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön plana çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya yönelmektedirler. 
2.1.4.1. Toplam Kalite Yönetimi (1980- )
Toplam kalite yönetimi   "İç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirip yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen  bir yönetim felsefesi" olarak tanımlanabilir.  Bu tanım içerisinde kalite,  müşteri beklentilerinin karşılanması ve aşılması, kalitesizlik ise topluma verilen toplam zararı ifade eder. Müşteri, işletmedeki süreçlerin ürettiği ürün yada servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara iç müşteri,  bu ürün yada servisleri para ile satın alanlara ise dış müşteri  diyoruz.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müşterilerin şu anki olduğu kadar gelecekteki beklenti ve ihtiyaçlarını da tesbit edip, bunları karşılayarak aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve iş yapma biçimidir.  "Müşteriler için üstün değerler yaratma" kavramı TK yönetiminde son yıllarda değişen rekabet koşullarının etkisi ile tartışılmaya başlanmış olup, kuruluşların pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmaları için sistematik analiz yöntemlerini içermektedir. 
Toplam Kalite Yönetimi'nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedeni, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefleyerek her aşamada oluşması olası hataları önlemesidir. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler v.b. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu, maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.
 Bunun için;
- Gelişme ve yaratıcılığa yönelik olarak tüm çalışanların katkısını sağlamak
-Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması gerekir.
Toplam Kalite Yönetimi, klasik yönetim anlayışının alternatifi olarak doğan, gelişen ve gelişimine devam etmekte olan modern ve etkin yönetim anlayışının bugünkü adıdır.
Toplam Kalite Yönetimi'ne geçişinde yönetimin, tanımından gelen süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle durularak, yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır. Şirketlerde ve kurumlarda değişim ihtiyacını doğuran verimlilik artışı ve kriz dönemleri dış etkilerin sonucunda oluşmaktadırlar. Yönetimde değişim döngüsünde yer alan dış etkiler çeşitlendirilebilir.
Toplam Kalite Yönetimi'nde hem süreç hem de insani unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve "kalite"ye ulaşmaktır. Doğal olarak kalite, burada geleneksel anlamın dışında, yeni bir ifadeye sahiptir. Dinamik pazarlarda, yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı benimsemekle mümkündür. İşletmedeki her birey, grup, departman, süreç kendinden bir sonraki aşamayı, süreci müşteri olarak kabul etmeli ve çalışmasını iç müşterisini memnun edecek şekilde gerçekleştirmelidir. Bir işletmenin birbiriyle ilişkili ve iletişim içerisindeki birimlerden oluştuğu göz önüne alınırsa bu faaliyetlerin sinerjiyi bozmayacak şekilde yönlendirilmesi gerektiği ortaya çıkar. Bu yönlendirme temelde yönetimin görevidir. Elbette böyle bir yönetim anlayışı klasik anlayıştan farklıdır ve farklı bir yaklaşım olarak "Toplam Kalite Yönetimi"  ismini alır.
2.1.4.2. Değişim mühendisliği
Değişim mühendisliği, 1980’lerde Japon rakipleri tarafından köşeye sıkıştırılan Amerikan otomotiv endüstrisinin otomobil tasarım fonksiyonu ile montaj hattı otomasyonunun bütünleştirilmeye çalışılmasıyla başlamıştır. 1988’de Hammer’in iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması (BPR) anlamında ortaya çıktı. Hammer değişim mühendisliğini, yönetimdeki etkisini göz ardı ederek, teknik yönüyle süreçlerin geliştirilmesiyle ele almıştır(Süreç Yönetimi). Daha sonra Hammer ve Champy’nin “Reengineering The Corporation” adlı kitabında değişim mühendisliği maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi performans ölçülerinde çarpıcı atışlar sağlayacak iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal tasarımı olarak tanımlanmıştır.
   Örgütler,  Adam Smith’in 1776’da yazdığı “Ulusların Zenginliği” adlı kitabında belirttiği iş bölümü ilkesini yönetim ve üretim anlayışına uygulayarak sabit ve yüksek olan talebi karşılamaya çalıştılar. Ancak günümüzde hiçbir  şey sabit ve tahmin edilebilir değil; ne Pazar büyümesi, ne müşteri talebi, ne ürün dayanıklılık süreleri, ne teknolojik değişim hızı ne de rekabet türü. Dolayısıyla Adam Smith’in dünyası ve iş yöntemleri artık geride kaldı. Çağdaş yönetim anlayışının ortaya çıkmasında etkili olan bilgi, rekabet, müşteri ve değişim yeni bir iş dünyası yaratmıştır. Bu ortamda başarılı olmak için şirketlerin yaptıkları işi neden yaptıklarını sorgulamaları, üretim, satış, tedarik ve hizmet süreçlerini detaylı bir şekilde incelemeleri gerekmektedir. Bu ortam, şirketlerin değişim mühendisliğinin ilk evresi olan süreç yönetimine dayanarak işlerini yürütmelerini gerekli kılmaktadır.
   Değişim mühendisliğinin ikinci aşaması ise süreçlerle yönetim aşamasını içermektedir. Süreçlerle yönetim, yönetim kavramlarının ve yaklaşımlarının değişen koşullara ayak uydurulamaması sonucunda ortaya çıkmıştır. Fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve departman yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır. Değişim mühendisliğinin temel prensipleri ise şunlardır:
   Pek çok iş, tek bir iş halinde birleştirilir.
   Kararları elemanlar verir.
   İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
   Kontrol ve denetimler azaltılır.
   Mutabakat en aza indirgenmiştir.
Değişim mühendisliğinin sonuçları ve yönetime olan etkileri ise şunlardır:
   İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.
   İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.
   İnsanların roller değişir- kontrol edilenden yetkilendirilene
   İşe hazırlanma değişir- yetiştirmeden eğitime
   Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir- faaliyetten sonuçlara
   İlerleme kriteri değişir- performanstan yeteneğe
   Değerler değişir- koruyucudan üretkene
   Yöneticiler değişir- amirden antrenör
   Organizasyonel yapı değişir- hiyerarşiden sadeliğe
   Üst düzey yöneticiler değişir- skor tutucudan lidere
2.2. Süreç Yönetiminin Kalite Geliştirme ve Toplam Kalite Yönetimindeki Yeri
   Toplam kalite yönetiminin müşteri üzerinde yoğunlaşma, süreç odaklı olma ve performans artırmayı amaçlama amaçlarıyla süreç yönetimi felsefesini barındırmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminde yer alan iş süreçlerinin yeniden tasarlanmasıyla değer katmayan aktiviteler atılır ve değer katan aktiviteler basitleştirilerek yeni süreç ortaya çıkartılır. Değer katan aktiviteler, müşteri tarafından karşılığı ödenmeye  hazır olunan aktivitelerdir. 
Temel prensipler 
•    Sürekli gelişme yolunda hiçbir şey tabu değildir, her şey yeniden gözden geçirilebilir, değişebilir. 
•   Açık fikirli, öğrenmeye hazır, değişikliğe gönüllü, vizyon sahibi olunmalıdır 
•   Sürekli gelişme bir hayat tarzı olmalıdır. 
•   Rekabet edebilirlik temelde bir insan aktivitesidir.

Hedefin önemi tüm kişi ve kuruluşlarca iyi anlaşıldığında ve kabul edildiğinde, organizasyonların sonuca gitmekte gösterecekleri yaratıcılık ve başarı şaşırtıcı boyutlara ulaşır. 

 

Şekil 6:  Hedef performans ilişkisi
İş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasında her şey müşteri içindir anlayışıyla yola çıkar. Süreç yönetimi ile Toplam Kalite Yönetimi arasındaki ilişki aşağıdaki maddelerde görülebilmektedir:
•   TKY sorun giderme aracıyla, aşamalı geliştirmeler elde etmeyi amaçlar, süreç yönetimi ise birçok adımsal iyileştirmenin peşinden koşmak yerine büyük iyileştirme gerçekleştirebilecek kritik süreçler üzerinde yoğunlaşır.
•   Süreç yönetimi uygulamalarında takımlar oluşturulurken, Toplam Kalite Yönetimi anlayışının egemen olduğu şirketlerde kalite çemberleri uygulaması vardır.
•   Toplam Kalite Yönetimindeki kalite çemberlerinin ve çember liderinin görevini süreç yönetiminde süreç sahibi almıştır.
•   TKY, tüm organizasyonu kapsarken, süreç yönetimi ana süreçler üzerinde odaklanır.
2.3. İş Süreçlerinin Yeniden Düşünülmesinin Gerekliliği
   Çalışan sayısının artması sonucu yapılan yatırımlar, departmanların oluşturulmasını gerektirmektedir. Ayrı ayrı olan birimler, departmanları oluşturmaya başladı. Çalışanları organize etmek ve işleri departmanlara bölmenin avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz.
•   Çalışanlar, çalıştıkları bölümde ustalaşmaya başlar. Çeşitli beceriler kazanırlar ve uzmanlık düzeyleri artar.
•   Bölümleri merkezileştirmekten dolayı maliyetlerde düşme olur.
•   İşyeri daha güvenli bir hale getirilir. Herkes nereye bağlı olduğunu bilir ve neler yapmaları gerektiğinin bilincindedirler.
•   Organizasyon şeması daha kolay tanımlanabilir ve hazırlanabilir.
   Dikey organizasyonlarda iletişim düşüktür. Çalışanların performansları sorumlu oldukları departmanlarındaki çalışmalarıyla belirlenir. Her departman kendi bölümünün etkisini ve yetkilerini artırmaya çalışarak, kendi departmanının performans düzeyini optimize etmeye çalışır. Dolayısıyla eldeki sonuç, birimlerin tek tek toplamından düşük olmaktadır. Herkes kendi departmanının optimize olmasını isterken amaçların çatışması söz konusu olmakta ve birbirine zıt davranışların gerçekleşmesine neden olmaktadır. Organizasyonun performansı ise düşmektedir. Bundan dolayı yapılması gereken süreç odaklı çalışmaktır.
Yeniden yapılanma için herkes için kabul görmüş bir yöntem yoktur. İş süreçleri sonsuz sayıda değişkenlik ve  farklı yapıya haizdirler. Ayrıca süreç üzerinde değişiklikler yapılması, mevcut yapıyı bozma riski, organizasyonun belli bir kültüre sahip olmasını gerektirir. Dolayısıyla bütün süreç yapılandırmalarını tek bir metodolojiye zorlamak mümkün değildir. Yapılanmanın bir iskelet yapısının belirlenmesiyle örgütler için gerekli
Logged
OgrenciForum.Org
Mart 27, 2008, 16:47:41 ÖS
Abruzzi
Çalışkan öğrenci
****

Rep +4/-0
Mesaj Sayısı: 1031



Üyelik Bilgileri
« Yanıtla #1 : Mart 27, 2008, 16:47:41 ÖS »
adaptasyonlar söz konusu olabilecektir.
   Sürekli gelişim evresi yeniden yapılanmanın bir parçası olmamakla birlikte, süreçlerdeki problemlerin devamlı olarak çözümlenmesi bu sonucu doğurmaktadır. Yapılacak değişiklik ve yerleştirmeler süreç sahibinin denetimi ve kontrolü altında gerçekleşir.
   İş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve süreç odaklı olmaktaki temel amaçlar şunlardır:
   Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir.
   Çeşitli adımların sorumluluğu birleştirilir ve buna vaka ekibi adı verilir. Süreç sorumluluğunun bir ekibe verilmesi paslaşmaları, hata, gecikme gibi tehlikeleri ortadan kaldırır.
   Kararları elemanlar verir. Süreç yönetiminin uygulanmasıyla şirketler, vaka ekiplerine çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra dikey olarak da birleştirmektedir. Dikey birleştirmede, elemanlar, yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine kendileri karar verirler.  İşi hem yatay hem dikey birleştirmenin yararları, gecikmelerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin artırılmasıdır.
   Sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir.
   İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
   Kontrol ve denetimler azaltılır.
   Mutabakat en aza indirgenir. Süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak mutabakat yapılmasını gerektiren birbirleriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılır.
   Her sürecin müşterisi vardır ve sürece odaklanmak müşteriye odaklanmayı sağlamaktadır.
   Çıktının nerede oluştuğu ve nereye ulaştığına bakmak yapılacak işlere değer katmak açısından önemlidir.
   Sürecin sınırları, müşterileri ve tedarikçileri belirlenerek daha iyi iletişim sağlanır ve  ihtiyaçlar doğru bir şekilde belirlenir.
   Sürecin işlediği bütün departmanlardan geçerek süreci yönetmek bütün departmanları tek tek yönetmekten daha az risklidir.
   Süreç sahiplerinin atanmasıyla fonksiyonel organizasyonlarda yer alan sorumluluğun bölüştürülmesi ortadan kalkmış olur.
   Süreçlerin yönetimi zamanın ve kaynakların etkin bir şekilde yönetimini sağlamaktadır.

3. Süreç ve Süreç Yönetimi Kavramları
3.1. Süreç Nedir?
   Süreç kavramı değişik biçimlerde tanımlanabilmektedir. Bu tanımlardan bazıları şunlardır:
   İlerleme, süren bir şey
   Belirli bir sonuca götüren kademeli değişim
   Belli bir sona ilerleyen eylemler ve işlemler serisi   
   Bu genel tanımların yanısıra, kuruluşlar tarafından özel amaçlı olarak yapılmış tanımlar da vardır. AT&T’nin tanımı şöyledir:         
“Belli girdiler ve belli çıktıları üreten katma değerli çabalarla karakterize edilen birbirleriyle ilişkili iş faaliyetleri dizisi”                  Bu tanıma göre bir süreç belli fonksiyonel organizasyon içinde yer alabilir yada birkaç fonksiyonel organizasyona yayılmış olabilir.          IBM şirketi tarafından verilen tanım ise şöyledir:“Bir süreç, iç veya dış müşteri için yararlı sonuç verebilen, tekrarlanabilir, tanımlanabilir ve ölçülebilir çabaların serisidir.”
Yukarıda verilen ve benzeri tanımlardan hareketle bir süreç yalın bir biçimde şöyle tanımlanabilir: "Belli girdileri içeren, ve belli çıktıları üreten, katma değerli çabalarla karakterize edilen, birbirleriyle ilişkili iş faaliyetleri kümesidir.”   
İş süreçleri:
•   Birbirleriyle ilişkili tekrar eden faaliyetler olup yatırımın kaynaklarını yararlı kılar.
•   Hedef ve amacı belirler.
•   Belirlenmiş ve ölçülebilir sonuç veya ürünlere ulaşmayı amaçlar.
•   İç ve dış müşterileri vardır.


Girdi                     Çıktı


Şekil 7: İş Süreci

   İş süreçlerini 3’e ayırabiliriz:
A) Temel süreçler: Değer katan faaliyetlerdir. Müşterinin isteklerinin şirketin içinden geçerek gerekli tedarik maddelerinin satıcıya ulaştırılması gibi faaliyetlerdir.
B) Destek süreçleri: Direkt olarak değer katmayan aktiviteler olup temel süreçlere destek olmaktadır. Bu aktiviteler finansal ve personel yönetimi gibi konuları içerir.
C) Geliştirme süreçleri: Temel ve destek süreçlerinin daha yüksek bir performansa ulaştırılmaları için yapılan faaliyetlerdir.
   





            Sermaye   
            Hammadde                   Ürün/Hizmet
            Teknoloji   
            İnsan kaynağı            
                         Satış   
                                     Ürün/Hizmet
            

   Şekil 8: Bir işletmenin varlığını sürdürebilmesi için gerekli unsurlar ve dış çevreyle olan etkileşimi

   Müşteriye değer katan faaliyetler, müşteri için önemli olanlardır. Müşterinin ihtiyaç duyduğu, istediği, para ödemeye gönüllü olduğu ürün veya hizmetlerdir. Müşteri ilişkileri yönetimi, araştırma- geliştirme, lojistik yönetimi, tedarik zinciri yönetimi değer yaratan faaliyetlere örnektir. Değer katmayan faaliyetler ise şirket içinde günlük işler, evraklar ile fonksiyonel departmanlar arasında ilerleyen kopyalama, onaylama, doldurma, hazırlama kontrol gibi faaliyetlerdir.
 

Şekil 9: Sürece değer katan ve katmayan faaliyetler
3.2. Sürecin Özellikleri
   Sürecin temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:
   Tekrarlanabilir olma
   Tanımlanabilir olma
   Ölçülebilir  olma
   Katma değer yaratmak
   Kesinlikle bir sorumlunun bulunması
   Fonksiyonlar arası olma
   Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme
olarak sıralanabilir.
Tekrarlanabilir olma: Tekrarlanabilir olan bir döngü standartlaştırılabilir. Bir taraftan işlem basitleştirme ve standartlaştırma çalışmaları yapılırken, diğer taraftan süreç üzerinde kontrol noktaları tanımlanabilir ve istatistiksel olarak karar vermeye yönelik analizler yapılabilir. Süreklilik gösteren bir döngü üzerinde yapılacak en küçük bir geliştirme faaliyeti bir kazanç olarak gösterecektir. Bir sürecin tekrarlanabilir olması neden önemlidir? Süreç üzerinde çalışmalar yapmak belli bir kaynağın bu çalışmalara ayrılmasını gerektirmektedir. Süreç üzerinde gerçekleştirilecek her türlü teşhis, geliştirme ve standardizasyon faaliyetinin kendini geri ödemesi gerekmektedir. Başka bir değişle süreç üzerinde organizasyona ekonomik bir getirisi olmalıdır. Bu nedenle süreçler belirlenirken tekrarlanan işlemler süreç olarak tanımlanır.

Tanımlanabilir olma: Organizasyonda gerçekleştirilen faaliyetleri, süreçler olarak tanımlamaya başlayınca ortaya çıkan en belirgin sorun, bu süreçler arasındaki ilişkinin yani hiyerarşinin tanımlanmasıdır. Süreçlerin sınırlarının belirlenmesi, hem süreç çıktılarının ve bu çıktıları kullanan müşterilerin hem de girdilerin ve bu girdileri sağlayan tedarikçilerin belirlenmesi açısından gereklidir.

Ölçülebilir olma: Prosesin performans ölçüt / göstergeleri ile izlenebilme özelliğidir. Ölçemediğimiz hiçbir şeyi kontrol edemeyiz. Tanımlanan süreçlerin ölçülebilir olması, kontrol ve geliştirme çalışmaları sırasında gösterilen çabanın ne kadar etkin olduğunu belirleyebilmek açısından önemlidir. Bunun yanısıra, kritik parametrelerini ölçülebilir hale getirdiğimiz bir sürecin, istenen çıktıları üretme ve müşterilerini memnun etme performansını değerlendirebiliriz.

Kesinlikle bir sorumlunun bulunması: Sürecin çıktılarını her koşulda beklentiler doğrultusunda olmasında sorumlu olan bir kişi bulunmalıdır. Bu kişi, sürecin içinde çalışan ve sürecin çıktılarından en çok etkilenen kişi olmalıdır.

Katma değer yaratmak: Prosesin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir.

Fonksiyonlar arası yapının bulunması: Sadece bir noktada başlayıp biten faaliyetler dizisi, bir süreç olarak tanımlandırılamaz. Süreç kavramının temelinde arayüz yönetimi yaklaşımı yatmaktadır. Süreç yönetimi metodolojisinin amaçlarından biri de süreci oluşturan adımlar arasında ilişkiyi tanımlamaktır.

Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme: Organizasyonda süreç yaklaşımıyla faaliyetleri gruplandırırken geleneksel yönetim sisteminin etkisinde kalıp, hiyerarşik bir yapıyı gerektiren tanımlamalar yapmaktan kaçınılmalıdır. İşin yapıldığı yerde kararlar alınmalı, işin ve çıktılarının kontrolü otomatik olarak yapılmıyorsa işi yapan kişi tarafından gerçekleştirilmelidir.

3.3. Sürecin Temel Unsurları
Girdi, girdiyi sağlayan tedarikçi, çıktı, çıktıları kullanan müşteri, süreç performans ölçütleri, müşteri ihtiyaç ve beklentileri ile süreç aktiviteleri sürecin temel unsurlarını oluşturmaktadır.

Girdi: Girdiler, bir sürecin üzerinde dönüşüm sağlayacağı ve katma değer yaratacağı ve dönüşüm sağlamada kullanacağı unsurlardır. Bunları üç başlık altında toplayabiliriz:
Kaynak: Somut fiziksel girdiler (malzeme, para, enerji vb)
Destek: Soyut hizmet girdileri. İç müşteri ilişkisi içinde gerçekleştirilen işler ( ulaşım, eğitim, beslenme)
Bilgi: Kavramsal,sayısal, bilgi temelli girdiler ( müşteri beklentileri, ekonomik araştırmalar)

Çıktı: Çıktılar, bir sürecin dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Bunlar üç başlık altında toplanabilir:
Kaynak: Somut fiziksel çıktılar ( ürün, enerji vb)
Destek: Soyut hizmet çıktıları. İç müşteri ilişkisi içinde gerçekleştirilen işler. ( fotokopi, sağlık, taşıma)
Bilgi: Kavramsal, sayısal, bilgi temelli çıktılar. ( ücret değerleri, üretim programı değerleri)

Tedarikçi: Girdilerinin bir veya birkaçını temin eden kişi veya kuruluşlardır. Tedarikçiler organizasyon içinden veya dışından olabilirler.

Müşteri: Sürecin çıktılarını kullanan organizasyon içinden veya dışından kişi veya kuruluşlardır.

Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama derecesini ölçmeye yarayan göstergelerdir.  (hurda oranı, zamanında teslim edilen sipariş oranı)

Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri: Müşteri tarafından veya müşteri adına ürün veya hizmet konusunda tanımlanmış özelliklerdir.

Süreç Aktiviteleri (Dönüşüm): Süreçler, girdileri çıktılara dönüştürürler. Dönüşüm, bir eylem, bir işlem, bir hareket anlamına gelmektedir. Dönüşüm sonucunda girdilerden daha farklı, daha değerli çıktılar elde edilir. Genel olarak dört tür dönüşümden bahsedebiliriz:
•   Fiziksel Dönüşüm: Hammaddenin veya yarı mamulün, ilgili bilgileri kullanarak daha değerli bilgileri dönüştürmesidir. Fiziksel dönüşüm bir durum değişikliği olarak düşünülebilir.
•   Konumsal Dönüşüm: Bir malzemenin veya herhangi bir nesnenin bir yerden başka bir yere taşınması ve depolanması anlamına gelmektedir.
•   Değersel Dönüşüm: Değer ile ilgili bir dönüşümdür. Örneğin bankacılık, sigortacılık değersel dönüşüm sağlayan süreçlerdir.
•   Bilgisel Dönüşüm: Verilerin azaltılması, çoğaltılması, birleştirilmesi, değiştirilmesi yoluyla daha anlamlı çıktı olarak üretilir. Eğitim süreci bilgisel dönüşüm için uygundur.

Sürecin sesi (Sürecin performansı)



                   Müşterinin sesi ( müşteri beklentileri/ihtiyaçları)

---------------------------------

---------------------------------
Şekil 10: Süreçlerin sahip olduğu ortak özellikler

3.4. Süreç Hiyerarşisi
Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerinin derinliklerini tanımlar. Hiyerarşideki üst düzey süreçler, hiyerarşideki alt düzey süreçleri kapsarlar. Süreçler küçük ve basit olabileceği gibi geniş kapsamlı ve karmaşık olabilirler. Bir fonksiyonun içinde başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün ve hizmet yaratan tüm zinciri kapsayan süreçler de olabilir. Süreçler büyüdükçe bir fonksiyon sınırını aşıp, fonksiyonlar arası ve hatta şirketler arası niteliğe bürünürler. Bu nedenle, bir organizasyondaki süreçler en üsten en alta doğru, bileşenlerine ayrılarak hiyerarşik olarak sınırlanırlar.
İşler kümesini içinde bulunduğu daha büyük bir grup içindeki yeriyle ilişkili olarak incelenmekte bunun alt proses adı verilen daha büyük bir alanın bir parçası olduğunu görülebilir ve daha da genelleştirirsek birbiriyle ilişkili alt prosesler ve yine birbiriyle ilişkili ana prosesler de toplam bir üretim sistemini meydana getirdiğini görebiliriz.
Ana proseslerin alt proseslerin işlerin ve görevlerin oluşturduğu hiyerarşik sistemi göstermektedir. O zaman, bir ana proses bir imalat sisteminin alt sistemi veya bileşeni olarak düşünülebilir. Sırasıyla ona prosesler çeşitli sayıdaki alt proseslerden alt prosesler de değişik sayılardaki işlerden meydana gelmektedir. Günümüzde ana proseslerin büyük kısmı oldukça karmaşık yapılara ve çok sayıda alt proseslere sahip olup, organizasyon içerisinde yer alan fonksiyonel bölümlerin çoğuyla etkileşim halindedir. Bu tür proseslere bazen çapraz-fonksiyonel (cross-functional) prosesler olarak adlandırılabilmektedir. Örneğin, bir imalat şirketinde gelen siparişlerin ve işlenmesi, bu firmanın pazarlama prosesinin bir alt süreci olarak görülebilir. Siparişin alınması, işleminde yer alan fonksiyonlar yalnızca satış işlemleri olmakla kalmayıp bileşim sistemi, üretim planlama ve kontrol ve alıcılar hesapları gibi fonksiyonları da ilgilendirdiğinden, bu işten çapraz-fonksiyonel bir alt prosestir.
Pratikte alt prosesleri prosesler olarak adlandırılmaya yönelik bir eğilim söz konusudur. Bu belirli bir işin referans olarak alındığından böyle olmaktadır. Örneğin, bir kontrolün yaptığı işlerin toplamının bir süreci teşkil ettiğini ve bu işlerin diğer bileşenlerinin de bir alt süreci oluşturduğunu düşünebilir. Diğer yandan da bu bileşenlerden birinin sorumlusu olan yönetici kendi yaptığı işi bir proses olarak görebilir. 

Süreç hiyerarşisi 4 seviyede tanımlanmaktadır.
Ana süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe haiz süreçlere verilen addır. Sürecin iş sonuçları üzerinde direkt etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst seviyede süreçlerdir. (Örnek:Pazara sunma ana süreci)

Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan süreçlerdir. (Örnek:Pazar araştırma süreci, Pazarlama süreci, Satış süreci)
Alt süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren faaliyetlerdir. (örnek:Satış süreci; satış bütçesinin yapılması, siparişlerin alınması ve satışın gerçekleştirilmesi alt proseslerini içerir.)

Süreç aktiviteleri: Aynı fonksiyon içinde veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir. (Örnek:Siparişlerin alınması alt süreci; müşteri taleplerinin gözden geçirilmesi ve siparişlerin sisteme girilmesi proses aktivitelerini içerir.)


Kritik Süreç               



Süreç



Alt Süreç



İşlem


Şekil 11. Süreç hiyerarşisi

3.5. Süreç Yönetimi Nedir ve Hedefleri Nelerdir?
Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçları ve taleplerine dayanarak anahtar süreçlerin değerlendirilmesi, analizi ve performansın artırılması için yeni süreç tasarımını içeren sürekli bir metodolojidir.
Süreç yönetiminin hedefi genellikle yeni bilgi ve kaynakları kullanarak veya önceki var olan kaynakları yeni bir şekilde kullanarak, bir organizasyonun daha etkin, daha verimli, daha uyumlu, daha yüksek kapasitede ve daha kısa sürede faaliyet göstermesini sağlamaktır. Şimdi bu kavramları ele alalım:
•   Etkinlik: Süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneği
•   Verimlilik: Çıktıların, bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır.
•   Uyumluluk: Süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneği
•   Kapasite: Sürecin ortaya koyduğu kapasite
•   Çevrim Süresi: Sürecin girdiyi çıktıya dönüştürmesi için gereken zaman
Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile müşteri memnuniyeti, maliyet avantajı ve değer zinciri sağlanır. Böylece müşteri memnuniyetleri artacak, yapılan işlere ait aktiviteler değer katan ve değer katmayan olması açısından düşünülerek değer katmayanların elimine edilmesi sağlanacak, bu da kaynakların doğru kullanımını sağlayacak ve maliyetleri düşürecektir. Proses yönetiminin prensipleri köklerini iyi yönetilen üretim proseslerinin özelliklerinden olmaktadır.
Süreç Yönetiminin aşamaları süreç değerlendirme, süreç analizi ve süreç geliştirmedir.
            SÜREÇ YÖNETİMİ
         



Şekil 12: Süreç Yönetimi aşamaları
3.6. Süreçlerle Yönetim ve Organizasyonel Yapı
   Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Süreçlerle yönetim ise, yönetim işini süreçlerle, yani süreçlere odaklanarak yapmak anlamına gelmektedir. Süreç yönetimi bir yönetim tekniği olarak kabul edilebilir. Hem geleneksel hem de yeni yönetim yaklaşımları kapsamında uygulanabilir. Süreçlerle yönetim ise yönetim anlayışını, bir yönetim yapısını ifade etmektedir. Bu anlayışın uygulanabilmesi, yeni yönetim ilkelerine uygun bir yapısal dönüşümü gerektirmektedir. Ancak, süreçlerle yönetim anlayışına geçebilmek için, süreç yönetimi aşamasından geçmek, yani süreçlerin etkin bir şekilde yönetiliyor olması zorunludur. Bu bakış açısı altında süreç yönetimini süreçlerle yönetimin bir aşaması olarak düşünebiliriz .
   

     Süreç Yönetimi          Süreçlerle Yönetim   

Şekil 13: Süreç Yönetimi ile süreçlerle yönetim arasındaki ilişki

Süreçlerle yönetim, fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve departman yöneticileri yerine süreç sahiplerinin  olduğu yönetim anlayışıdır.

                     DEPARTMANLAR
            AR-GE   Üretim      İK   Finans   Pazarlama
S   Yeni Ürün
Ü   geliştirme
R
E   Sipariş
Ç
L   Tedarik
E
R   Satış sonrası
   hizmet   

Şekil 14: Fonksiyonel departmanların yerini süreçler alıyor.

Fonksiyonel bazlı örgütlerde tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta, geliştirilmekte, desteklenmekte ve odaklaşmaktadır. Genellikle yöneticiler kendi performansı ve yönetimi ile ilgilenmekte, hiç kimse sürecin tümünü sahiplenmemekte ve sorumluluğu yüklenmemektedir. Süreçler, fonksiyonların sınırlarını aşmaktadır. Fonksiyonlar dikey, süreçler yataydır. Yani, bir sürecin sadece o fonksiyon dahilinde optimize edilmesi ve bunu gerçekleştirirken fonksiyonun önündeki ve arkasındaki kısımların göz önünde bulundurulmaması ve etkilerinin hesaplanmaması bütünüyle sürecin daha kötü işleyişine sebep olabilir.
Geleneksel organizasyonlarda karşılaşılan bir diğer eksiklik, hedefin sadece o fonksiyon içindeki işlerin tamamlanması olmasıdır. Bütünsel bir süreç hedefinin olmaması da fonksiyonlar arası bariyerlerin oluşmasına ve işlerin ilerleyişinde ara stokların oluşmasına yol açar. Bir sürece katılan insanlar kendi birimlerine doğru içe ve patrona doğru yukarı bakıyorlar, ama hiçbirisi dışarıya yani müşteriye bakmıyor. İşleri uzmanlaştıran ve süreçleri parçalara bölen klasik iş yapıları organizasyondaki yenilikçi hareketleri ve yaratıcılığı bastırıyor. Uzmanlaşmış yapılar, pazardaki değişimlere tepki vermekte yetersiz kalıyor. Süreçlerin parçalara ayrılması, bunların tekrar birleştirilmesi için yapıştırıcılara (denetimci, kontrolör, yetkili, müdür) ihtiyaç duymaktadır. Bu da genel giderleri artırmaktadır.
Süreç odaklı yönetimin sonuçları şu şekilde olacaktır
•   İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine değişir.
•   İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.
•   İnsanların rolleri değişir - kontrol edilenden yetkilendirilene
•   İşe hazırlanma değişir - yetiştirmeden eğitime
•   Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir - faaliyetten sonuçlara
•   İlerleme kriteri değişir - performanstan yeteneğe
•   Değerler değişir - koruyucudan üretkene
•   Yöneticiler değişir - amirden antrenöre
•   Organizasyonel yapı değişir - hiyerarşiden sadeliğe
•   Üst düzey yöneticiler değişir - skor tutucudan lidere

4. SÜREÇ DEĞERLENDİRME
4.1. Süreçlerle İlgili Bilgi Toplama
   Bir sürecin geliştirilmesi isteniyorsa, mevcut sürecin tanımlanması gerekir. Eğer şirket, mevcut sürecin işleyişi hakkında hiçbir bilgiye sahip değilse süreci nasıl geliştireceğini ve hangi girişimlerde de bulunması gerektiğini belirleyemez. İş süreçleri iki şekilde dökümante edilebilir:
1.   her bir spesifik alt süreçlerin dökümante edilmesi, incelenmesi
2.   tüm sürecin bir kerede incelenmesi
Tüm süreci incelemenin temel amaçları şunlardır:
•   Süreç takımının tüm sürecin içeriğini anlaması, faaliyetlerin sonuçlarını görmesi açısından önemlidir.
•   Sürecin eğilimi ve sınırları belirlenir.
•   Ana süreçten hareketle daha spesifik problemlere ulaşılabilir.
Bu yaklaşım oldukça pratik olup, özellikle en başta tüm süreçlerin detaylı bir analizi gerekli değildir. Sürekli değişen iş süreçleri için de bu yaklaşımın kullanılması daha uygundur.
İkinci yaklaşımda ise alt süreçlerin tanımlanması söz konusudur. Burada tüm alt süreçlerin incelenmesi mümkün olmamakla birlikte en önemli olanlar esas alınır.
Avantajları:
•   Pek çok çalışanın bu çalışmaya katılmasıyla geliştirme motivasyonun sağlanması açısından önemlidir.
•   Spesifik alanlarda iyileştirme yapma ihtiyacı doğabilir.
•   Alt süreçlerin incelenmesiyle bu alt süreçlerin geliştirilmesi mümkün hale gelir.

4.1.1. Kritik İş Süreçlerinin Belirlenmesi
   Süreç takımları oluşturulmadan önce üzerinde çalışılacak kritik sürecin belirlenmesi gerekir. Organizasyonun kritik süreçleri, organizasyonun misyonuyla birebir ilişkili olmalıdır. Bu süreçler organizasyonun amaçlarının bir ifadesidir. Süreç hiyerarşisi dikkate alınarak süreçlerin sınırları belirlenir. Sınırları belirlenmiş iki süreç farklı takımlara verilerek, bu takımlar arasında doğabilecek çatışmalar engellenmiş olur.
   Süreçlerden hangisinin kritik süreç olarak seçileceği konusunda dikkate alınması gereken husus, stratejik hedeflerin başarıya ulaşmasında hangi süreçlerin etkisinin yüksek düzeyde olduğudur. Bu amaçla da katma değer, karlılık, marjinal maliyet ve duyarlılık analizlerinin yapılması gerekir. Dolayısıyla başarı faktörlerini doğrudan etkileyerek iş sonuçları üzerinde büyük ağırlığı olan süreç ana süreçtir.
   Öncelikli amaç, süreç yönetimine geçilecek süreçleri belirlemektir. Ancak bir örgütte yüzlerce süreç yer almaktadır ve bu süreçlerin tümü aynı önemde değildir. Bunların içinden “önemli” olanlarının belirlenmesi gerekmektedir. Bu amaçla da önem farklılıklarını ortaya koyacak kriterler tanımlanmalıdır.
   “Önem” kavramı değişken ve göreli bir kavramdır. Yani değişik dönemlerde, değişik nedenlerle önem kavramı buna bağlı olarak da kriterler ve süreçler farklı olacaktır. Kriterlerin belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta, süreçlerdeki sorunlara değil, genel ilerleme yönüne ve fırsatlara odaklanarak, genel geçer ilkelere uyum göstermektir.
   Bu kriterlerin bazılarını şöyle sıralayabiliriz:
•   Açıklık, belirlik, tanımlanabilirlik
•   Stratejilere uygunluk
•   Uygulanabilirlik
•   Ekonomiklik, yüksek katma değer üretmek
•   Ölçülebilirlik
•   Geliştirmeye açıklık
•   Esneklik
   Bu kriterlerin sayısı daha da artırılabilir. Ayrıca bunlar örgütten örgüte de farklılıklar gösterebilirler. Kriterleri belirlemenin bir amacı da süreçleri geliştirmek olabilir. Bu durumda süreçlerin iyileştirmeye açık alanlarına yani sorunlara odaklanmak gerekecektir. Bu durumda aşağıdaki kriterler örnek alınabilir:
•   Dış müşteri şikayetleri
•   İç müşteri şikayetleri
•   Yüksek maliyetler
•   Uzun süreli çevrim
•   Daha iyi kıyaslama örnekleri
•   Kullanılabilir yeni teknolojilerin varlığı
   Süreç değerlendirme kriterlerini belirlemenin amaçları değiştiğinde, kriterler de farklılaşacaktır.

4.1.2. Süreç Sahibinin ve Süreç Takımının Belirlenmesi
   Karmaşık süreçlerde genellikle süreç sahibi belirsizdir. “bu benim sorumluluğum  değil” cümlesi süreçleri sahiplenmenin kaçınıldığının en temel göstergesidir. Sahiplikteki belirsizlik, sürecin müşkülatının, organizasyon yapısının, kültürün ve yönetim şeklini bir fonksiyonudur.
   Süreç yönetiminin, ilk hükmü süreç sahibinin belirlenmesidir. Süreç sahibi bir dizi faaliyetlerin sorumluluğunu, mesuliyetini almaktadır. Açık olarak belirmek gerekirse süreç sahibi, sürecin izlerliğinden ve performansından sorumlu, yapma, denetleme, değiştirme yetkisine sahip kişidir. Süreç sahibi, fonksiyonlardaki değişikliklerin uygulayıcısıdır. Süreç sahibi, sürecin organizasyondaki “sesi”dir.
   Süreç sahibinin belirlenmesinin süreç yönetimi açısından önemi şu nedenlere bağlıdır:
   Hataların düzeltilmesi ve sürecin iyileştirilmesi için gerekli sorumluluğu belirlenmek
   Sorunların çözümlenmesini sağlamak
   Yetkisel sorunları çözümlenmek
   Değişiklik yapmak için yetki vermek. Süreç sahibi, maliyet ve denetleme, program, kalite, verimlilik ve tasarım sorunlarından dolayı değiştirme yetkisine sahiptir.
   Süreç sahibi seçiminde dikkat edilecek husus, seçilecek kişinin süreci, büyük resmin bir parçası olarak görebilecek, süreci etkileyebilecek ve gelişim planını kabul ettirebilecek bir yetkiye, yeteneğe sahip olmasıdır. Süreç sahibi sürecin başından sonuna kadar sorumlu olan kişidir. Süreç sahibinin belirlenmesinde genellikle seçilen süreç üzerinde en çok sorumluluk alanına sahip olan kişi süreç sahibi olarak seçilir.
   Süreç sahibi, kritik sürecin belirlenmesi ve sınırların belirlenmesinden sonra seçilmesi gerekir. Süreç sahipliğinin belirlenmesi faaliyetleri, sürecin gelişimini garantilemez. Bunun için süreç sahibinin, seçilecek süreç takımıyla uyumlu bir şekilde geliştirilen yeni süreci uygulaması gerekir. Pek çok süreç takımı, problemi analiz etmekte ve tavsiye verebilmekle beraber, süreci değiştirmek için yeterli yetki ve gücü kendilerinde bulamazlar. Süreç sahibinin belirlenmesi ve gereken yetkinin verilmesi ile süreç takımının güvenirlilik ve uygulama hızı artacaktır.
   Süreç sahipliği uygulaması, organizasyonda çok seviyeli hiyerarşik yapıdan yatay yapılanmaya geçişte bir araç olarak değerlendirilmeli ve fonksiyonel liderler süreç sahibi yapılmalıdır. Süreç sahibi, kendi sorumluluğuna verilen süreci inceledikten sonra bu süreç üzerinde süreç yönetimi uygulaması yapacak olan ekibi belirler.
Süreç yönetimi projesinin başarıya ulaşmasının en temel kriterlerinden biri süreç takımıdır. Sürecin üstünlüğü, karmaşıklığı, fonksiyonel görevlerin fazlalığı, organizasyon kültürünün değişime olan etkisi gibi faktörler proje takımının niteliğini, kimlerden ve kaç kişiden oluşması gerektiğini belirleyecektir.
   Bir iki departmanı içeren ve düşük seviyede bir süreç için üç veya dört kişiden  oluşan bir takım yeterlidir. Fakat pek çok departman içeren ve organizasyonun başarıya ulaşmasında önemli bir etkiye sahip olan bir süreç için 10-12 kişiden oluşan bir proje takımının oluşturulması gerekir. İlk durum için proje takımı zamanının bir bölümünü proje çalışmalarına ayırırken ikinci durumda takım zamanının tümünü projeye adar.
   Eğer proje büyük ve süreç değişiklikleri oldukça karmaşık ve zor ise bu proje birden fazla takım arasında bölüştürülebilir. Böylece bir takım yerleştirme aşamasıyla uğraşırken diğer bir takım yapısal değişiklikler ile ilgili sorumluluğu üstlenir.
Proje takımının seçimi ve hazırlanması
   Proje takımının seçiminde dikkatli davranılması gerekmektedir. Seçim sırasında herbir takım üyesinin sahip olması gereken roller tanımlanıp sorun çözme yeteneğine sahip olup olmadığına dikkat edilir. Proje takımında herkes problem çözümü için farklı yaklaşımlarda, farklı bakış açılarına sahip olmaları gerekir.
   Süreç sahibi, süreç takımını oluşturma görevini üstlenmektedir. Süreç takımı oluşturulduktan sonra süreç ekibindeki üyelerin sıkı bir eğitim almaları ve rollerini iyice anlamaları gerekir. Sahip oldukları deneyim doğrultusunda kimileri sorularla süreci anlamaya çalışacak, kimileri ise süreç yeniden yapılandırmanın temel faydaları hakkında bilgi  alma ihtiyacı duyacaktır.
Takım, belirlenmiş bir projede çalışmak üzere projenin gerektirdiği çeşitli disiplinlerin, değişik eğitim, bilgi, beceri ve görüşe sahip kimselerin ortak bir amaca ulaşmak üzere bir araya gelmesiyle oluşmuş bir  topluluktur. Takım çalışmalarında etkili sonuçlar sistematik bir yöntemin uygulanması ile alınabilir. İzlenecek  yöntem şu adımları içerir.
Bir takımın oluşumunda 4 önemli aşama bulunur : Formasyon, bocalama, uzlaşma, uygulama 
Aşama 1: Formasyon   
   Takım ilk oluştuğunda takım üyeleri havuz kenarındaki çekingen yüzücülere benzerler. Bu aşamada üyeler oldukça sinirli, resmi fakat ürkek ve dikkatli bir davranış biçimi sergilerler. Formasyon bireysel kişiliklerden takım kişiliğine doğru geçişin başladığı bir andır. Liderin tutum ve davranışları ile yol göstericiliği formal veya informal olarak sürekli izlenmektedir.
Bu aşamada hakim olan temel duygu ve davranışlar ise şöyle olabilir; 
a) Duygular 
   Heyecan, bekleme ve iyimserlik 
   Proje için seçilmiş olmanın gururu 
   Proje bilgi  ve tecrübelerden dolayı yapacakları katkının sabırsızlığı. Peşin hükümler 
   Şüphe, korku, sonuca ilişkin merak duygusu
b) Davranışlar 
   Hedefin derhal belirlenmesi ve nasıl yapılacağının şekillendirilmesi teşebbüsleri. 
   Grup davranışlarının analizi, kabul edilebilirlikleri ve bunlara çözüm getirme girişimleri. 
   Hangi bilgilerin toplanması gerektiğine karar verme istekleri. 
   Konu, sorunlar ve çözümlerle ilgili kibirli, heyecanlı tartışmalar; sessiz kalan diğer üyeler. 
   Temel sorunlardan sapmalar. Konuyla ilgili olmayan şeylerin kıyasıya tartışılması. 
   Organizasyon, engeller vb. konulardaki şikayetler.


Aşama 2: Bocalama 
Takımlar için en güç aşamadır. Bu aşamada takımlar önlerinde uzayıp giden iş yükü hakkında çok daha gerçekçi bilgilere erişmişler ve muhtemelen panik aşamasına gelmişlerdir. Onları suda boğulmamak için çırpınan acemi yüzücülere benzetebiliriz. Artık proje onların başlangıçta ümit ettiklerinden çok daha değişik bir çehreye bürünmüş, takım içinde hoşnutsuzluklar, suçlamalar başlamış ve şevk kaybolmaya yüz tutmuştur. İlerlemenin yavaş gitmesi şikayetleri, kararlar için yeterli bilimsel kanıtların olmayışı, yapılması gereken işlemler için tartışmalar, kişisel bilgi, tecrübe ve yeteneklerin dışında hiçbir şeye itibar etmeme gibi direnişler bu aşamanın tipik davranışlarıdır. 
a) Duygular 
   Göreve karşı sadece kendilerinde uygun, rahat, kullanılabilir yaklaşımlardan başkasına karşı direnişler 
   Takım hakkında projenin başarısı bakımından keskin düşünce değişiklikleri
b) Davranışlar 
   Çoğunlukça "temel neden" olarak benimsenmiş olmasına rağmen sürdürülen tartışmalar 
   Rekabet ve savunma mekanizmalarının harekete geçirdiği davranışlar - taraf tutma 
   Proje ve takım seçimine ilişkin önyargıların açığa çıkartılması, eleştirilmesi 
   Gerçekçi olmayan hedefler için baskı. aşırı iş yükünden kaçınma istekleri 
   Tansiyonu arttırıcı, tutarsız, iğneleyici davranışlar
Aşama 3 : Uzlaşma 
   Takım çalışmaları sürdükçe üyeler birbirleriyle çalışmaya daha çok alışacaklardır. Başlangıçtaki katı, rekabetçi tutum ve davranışlar yavaş yavaş yerini uzlaşmaya terkedecektir. Takım bu aşamada su  yüzünde kalabilmek için birbirlerine destek veren yüzücüler gibi tanımlanabilir. Artık takıma özgün yazılı olmayan kurallar zinciri yürürlüğe girmekte duygusal çelişkiler yerini işbirliğine bırakmakta, üyelerin takım içinde üstlendikleri roller şekillenmeye başlamaktadır. 
a) Duygular 
   Yapıcı eleştiriler getirebilme yeteneği 
   Takım elemanlarının kabulü 
   Her şeyin çözülebileceğine dair güven duygusu
b) Davranışlar 
   Uyumu bozmaktan kaçınan, tartışmalara yol açmayacak davranış, konuşma biçimleri 
   Takım dinamiklerinin, şahsi problemlerin üzerine yapıcı bir yaklaşımla gitme, dostça arkadaşça yaklaşımlar 
   Ortak takım ruhu ve hedeflerin belirlenmesi 
   Takım çalışma kurallarının ve sınırların belirlenmesi ve bunların kabulü - uyulması
Aşama 4:    Uygulama   
Birbirlerinin güçlü ve zayıf noktalarının belirlenmesi ve kabulü ile olgunluğa ulaşan takım artık sorunları belirleme, irdeleme, çözüm önerileri üretebilme ve uygulamaya koyabilme konularında başarılı bir icraat yapabilecek aşamaya gelmiştir. 
a) Duygular 
   Birbirleriyle olan ilişkileri olgunluğa ulaşmış kimselerin yapıcı düşünce ve yaklaşımları 
   Takım başarılarından dolayı gururlanma
b) Davranışlar 
   Yapıcı yönde davranış değişiklikleri
   Takım olarak çalışmayı bozabilecek davranışlardan belirgin kaçışlar, önleme çabaları 
   Takım çalışmalarına artan miktarlarda katılım. Bütünleşme
Başarılı takım çalışmaları reçetesi   
1.   Net, açık ve üzerinde uzlaşılmış takım hedefi 
2.   Geliştirme/proje planı 
3.   Açık seçik tanımlanmış roller 
4. İyi  iletişim 
5. Yararlı   takım davranışları 
6. İyi tanımlanmış  karar   yöntemleri 
7. Dengeli   katılımlar 
8. Deklare edilmiş çalışma  kural ve kaideleri 
9. Takım dinamiği ,  roller konularında ön bilgiler 
10. Teknik, bilimsel disiplinli   yaklaşımlar. 
     Seçilecek süreç sahibi ve belirlenecek olan süreç takımına üst yönetim tarafından yeterli destek verilmelidir. Üst yönetim, takıma kendini kanıtlayabilmesi için fırsatlar yaratmalı, takımda işi sahiplenme hissi yaratmalıdır. Bu da yönetimin takımın süreç üzerinde söz sahibi olmasını sağlamasıyla mümkündür.
Süreç geliştirme ve süreç yönetiminde roller ve sorumluluklar
Roller    Süreç Yönetimi Sorumluluklar
Üst Yönetim    1.   Süreç sahiplerini atar.
2.   Kalıcı süreç ekiplerini belirler.
3.   
4.   Süreç ekibinin ölçümlerini izler ve ekibe geri bildirim verir.
5.   Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturur.
6.   Süreç performansını gözden geçirir.
7.   Süreç iyileştirmeleri tanır/ödüllendirir.
8.   Stratejik ve işlevsel değişiklikleri için akış diyagramları kullanır.
9.   Bölümler arası kopuklukları giderir.
Süreç Sahibi   1.   Sürecin üst düzey lideri ve savunucusudur.
2.   Sürecin uygun kaynaklara sahip olmasını sağlar.
3.   Bölümler arası tartışmaları çözümler.
4.   Süreç performansını izler ve üst yönetime raporlar.
5.   Süreç iyileştirmelerin uygulanmasını izler.
6.   Süreci değerlendirir.
Süreç Ekibi   1.   Süreç iyileştirmelerini analiz eder ve iyileştirir.
2.   Değişiklikleri yapar veya önerir.
3.   Bölümler arası konuları süreç sahibine iletir.
4.   Süreç iyileştirmelerini uygular.
5.   Süreç performansını izler ve problemleri giderir.
6.   Ölçümlerdeki gelişmeleri izler ve öneriler getirir.
Süreç lideri   1.   Ekip toplantılarını idare eder.
2.   Süreç sahibiyle sürekli ilişkide olur.
Tablo 1: Süreç Yönetiminde roller
Logged
OgrenciForum.Org
Mart 27, 2008, 16:48:19 ÖS
Abruzzi
Çalışkan öğrenci
****

Rep +4/-0
Mesaj Sayısı: 1031



Üyelik Bilgileri
« Yanıtla #2 : Mart 27, 2008, 16:48:19 ÖS »
4.1.3. Sınır ve arayüz belirleme
   Arayüzey, süreçteki bir işlemin çıktısının bir sonraki işlemin girdisi olduğu noktadır. Gerçekleşen bir işlem sonucunda elde edilen çıktı, bölümü / birimi / fonksiyonu / iş noktasını terk eder; arayüzeyi geçer bir sonraki bölüm / birim / fonksiyon / iş noktası için girdi olur.

Süreç sınırları bir işler dizisinin limitlerini belirler. Örneğin bir süreç malzeme deposundan gerekli malzemeyi çekmek için malzeme istek fişinin doldurulmasıyla başlayabilir ve malzemenin birkaç tezgahtan geçerek işlenmiş hale gelmesiyle sona erebilir. Burada başlangıç sınır, prosesin malzeme istek fişinin doldurulmasıyla başladığını ifade etmektedir.

Süreç sınırlarının tanımlanması yalnızca süreç sahibinin alanını netleştirmekle kalmaz, aynı zamanda da sürecin kritik arayüzlerini tespit etmeye de yardımcı olur. Girdi sınırı esas tedarikçilerle süreç arasındaki arayüzü tarif eder. Çıktı sınırı ise süreç ile tüketici veya müşteri arasındaki arayüzü temsil eder. Bu iki arayüz de dışsal arayüzlerdir.

Dahili arayüzler, sınırlandırılmış bir süreç içerisinde bir işin çıktısının onu takip eden işin girdiğini nerelerde oluşturduğunu gösteren geçiş noktalardır. Dahili arayüzler süreç içerisinde iş parçasının bir bölümü terk edip, bir sonraki bölüme geçtiği noktaları temsil eder.
    
İş akışına ilişkin problemlerin çoğu arayüz noktalarında meydana gelir. Bu yüzden, arayüzlerin belirlenmesi ve netleştirilmesi mevcut potansiyel problemlerin çözümünde önem taşımaktadır. Arayüz problemleri genellikle arayüzün iki tarafındaki kademelerin arasında iletişim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu tür arayüz problemleri süreç çıktısının yani mamulün kalitesini etkileyebilmektedir.





          




Şekil 15: Arayüzler

   Arayüzeyler aynı zamanda, bir organizasyonda “iç müşteri, iç tedarikçi”  ilişkisinin oluştuğu noktayı da tanımlar. Her arayüzeyde bir “iç kalite” tanımlanmıştır. İç kalite iç müşterinin belirtisi iç tedarikçinin taahhüdüdür.
4.1.4. Müşteri- Üretici - Tedarikçi Modeli
İş akışını yavaşlatan unsurların yok edilmesinde ve sürecin geliştirilmesinde kullanılan etkili bir yöntem de Müşteri-Üretici-Tedarikçi (MÜT) modelidir. Bu model bir üretim biriminin çıktısının bu çıktıyı alacak birimin ihtiyacını karşılamaya amaçlaması esasını temel almaktadır. Alıcı birim, müşteri olmaktadır. Müşteri, ürünü alan kişidir ve sürecin içinde veya dışında yer alabilir. İç ve dış müşteri kavramı Japonya’da öğretmenlik yayan ve kalite yönetimi metodlarını geliştiren kişi olarak da bilinen K. Ishikawa’ya aittir.
MÜT modelinde 3 temel birim vardır; ürünün alıcısı veya müşterisi, katma değerli ürünü üreten üretici ve üreticiye gerekli girdileri temin eden tedarikçidir. Her süreçte çalışan işlem takımı, tedarikçiden girdi alırken müşteri durumunda, süreç aktivitelerini gerçekleştirirken işlemci durumunda ve alıcıya çıktı temin ederken tedarikçi rollerini üstlenir.
Model 3 aşamada cereyan eder;
* Çıktıya talep aşaması
* Üretim yapabilme aşaması
* Girdi talebi aşaması



         Girdiler            MÜŞTERİ         
                        İŞLEMCİ                               
            Çıktılar                  

TEDARİKÇİ

Şekil 16: Müşteri-Üretici-Tedarikçi Modeli

Müşteri-üretici-tedarikçi modeli gereksinimlerin belirlenmesi ile başlar. Müşteri aldığı çıktıyı kabul edebilir, reddedebilir veya düzeltilmesi amacıyla üreticiye geri gönderebilir. Çıkabilecek aksiliklerin, sorunların ortadan kaldırılması için müşteri gereksinimlerinin açık, anlaşılır ve hataya neden olmayacak şekilde tespit edilmesi gerekir. Gereksinimler farklı yöntemler kullanarak tespit edilebilir. Bunlar kelime ile tanımlama, spesifik özelliklerin belirlenmesi, özellik listeleri, bilgi akım diyagramları vb şeklinde sıralanabilir.

Kısa Mamul Tanımları:İsminden de anlaşılacağı gibi alıcı ihtiyaçlarının nitel veya nicel olarak tarif edilmesidir. Bu tanımlar alıcı ihtiyaçlarını açık ve net biçimde ortaya koymalı ve yapılacak daha detaylı dokümantasyon çalışmalarına temel teşkil etmelidir.

Spesifikasyonlar: Spesifikasyonlar hem grafik hem de kantitatif ifadeleri içerebilmektedir. Genellikle teknik bir dille oluşturulurlar ve sayısal değerler ve toleranslardan meydana gelir.

Nitelik Listeleri: Bir nitelik listesi bir mamulün karşılaması gereken özellikleri ve karakteristikleri yansıtan bir listedir. Genellikle alıcı ihtiyaçlarını netleştirebilmek için bu ihtiyaçlara birtakıma sayısal değerler atanır. Nitelik listeleri aynı zamanda daha sonra inceleyeceğimiz açılım matrislerine de temel teşkil edebilir.

Bilgi Akış Şemaları: Bu oluş şeması ilk olarak veri akışını grafiksel olarak tarif edebilmek için bilgi işlemde geliştirilmiş bir araç olmasına rağmen alıcı ihtiyaçlarının dökümante edilmesinde de kullanılmaktadır.

Açılım Matrisleri: Açılım matrisleri müşteri istek ve ihtiyaçlarını mamul niteliklerine dönüştürmek ve kullanılan yapısal ve sistematikler metodu temsil etmektedir. Açılım matrisleri QFD veya Kalite Fonksiyon Açılımı dediğimiz kapsamlı yaklaşımın da temelini oluşturmaktadır.

   Müşteri gereksinimleri belirlendikten sonra, üretici, müşteri gereksinimlerini karşılama yeteneğini değerlendirir. Müşteri ihtiyaçlarını karşılamadaki sorunlar, üretici ile müşteri arasında kabul edilebilir bir ihtiyaç setinin oluşturulması tedarikçiye yeni girdi gereksinimlerinin bildirilmesi veya sürecin modifiye edilmesi ile çözümlenebilir. Üretici yeteneği belirlendikten sonra üreticinin ihtiyaçlarının, gereksinimlerinin tedarikçi tarafından karşılanması gerekir. Gereksinimler, maliyet, zaman, kalite, miktar gibi karakteristikleri içermektedir. Üretici ihtiyaçları, gereksinimleri ile tedarikçi isteklerini karşılayacak ortak bir noktada mutabakata varılması gerekmektedir.

İç müşteri memnuniyeti nedir ? 
İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için firma içindeki süreçlerde birbirine ürün/hizmet veren fonksiyonlar arasındaki ilişkilerin sorunsuz yürütülmesidir. Aşağıdaki şekilde dış tedarikçiler, firma ve dış müşteriler arasındaki ilişki gösterilmektedir. 

   
Şekil 17: Dış müşteri, dış tedarikçi ve firma ilişkisi

Dış tedarikçiler firmaya ürün/hizmet sunanlar, dış müşteriler de firmadan ürün ve hizmet alanlardır. Benzer olarak firma içindeki süreçlerde de iç tedarikçiler ve iç müşteriler bulunmaktadır. Aşağıdaki şekilde firmaya gelen bir müşteri talebinin karşılanması için firma içindeki bir sürecin akışında fonksiyonların birbiri ile olan iç müşteri - iç tedarikçi ilişkileri görülmektedir; Müşteriden gelen bir talep pazarlama bölümü aracılığıyla üretim ve sevkiyat bölümüne iletilir. Burada pazarlama , üretim ve sevkiyat bölümünün iç tedarikçisidir. Üretim ve sevkiyat, pazarlamanın iç müşterisidir. Benzer şekilde bir sonraki aşamada dış müşteri talebinin karşılanması için bu kez üretim ve sevkiyat, montaj bölümünün iç tedarikçisi konumuna gelmiştir. 
   
Şekil 18: İç müşteri-İç tedarikçi ilişkisi
Firma içindeki tüm süreçlerin akışında ürün/hizmet veren fonksiyonların (iç tedarikçiler) , ürün/hizmet alan (iç müşteriler) fonksiyonlarla olan ilişkilerindeki sorunların giderilmesi, süreçlerin sürekli iyileşmesini, gereksiz işlerin elenmesini sağlayarak, verimliliği ve firmanın karlılığını arttıracaktır. 
İç Müşteri İsteklerinin Tanımlanması ve Memnuniyetin Ölçülmesi 
İç müşterilerin memnuniyetini ölçmeden önce, süreçler gözden geçirilerek, iç müşterilerin genel isteklere ek olarak, neler isteyebileceği belirlenmeli, süreçte bu isteklere uygun gerekli değişiklikler yapılmalıdır.
İç müşteri memnuniyetinin belirlenmesi ve ölçülmesi için genel olarak anketten yararlanılmaktadır. Anketle memnuniyet ölçülerek, özel istekler ve beklentiler alındıktan sonra bunlara göre süreçte yeniden değişiklik yapılmalıdır. Ayrıca ölçüm sıklığı ve müşteriden tedarikçiye geri besleme mekanizması  karşılıklı olarak tanımlanmalıdır.  Süreç gözden geçirilip, değişiklikler yapılmadan, iç müşterilerin talepleri ve görüşlerinin belirlenmesi için önce anket de yapılabilir. Bu da kullanılan bir yöntemdir. 
Ankette memnuniyeti ölçülecek genel konular , 
• Kalite (Yapılan işin tam olması, doğru olması, açıklığı, anlaşılırlığı, güvenilirliği) 
• Zamanlama (İşin zamanında yapılması, yapma süresinin uygunluğu) 
• Güvenilirlik (İşin sürekli aynı kalitede yapılması, verilen sözlerin tutulması) 
• İşbirliği (İsteklere cevap verme, esnek olma, nezaket) 
• İletişim (İstekleri dinleme , çabuk tepki verme) 
başlıkları altında toplanabilir . Bunların yanısıra süreç için özel olarak sorulacak sorular ve diğer isteklerin belirtilebileceği  açık sorular da ankete eklenmelidir. 
4.2. Müşteri görüşmeleri
   Müşteri görüşmeleri, organizasyon çıktılarının alıcısı durumunda olan müşterilerin aldıkları çıktılar ile ilgili değerlendirmeleri içermektedir. Müşteri görüşmeleri takımın çalışmalarını organizasyon dışına taşıdığı noktadır. Bu amaçla takım üyeleri iyice bilgilendirilerek müşterilerle görüşmeleri sağlanır. Görüşmeler ile müşterilerin fikirleri alınmış olur.




4.2.1. Müşteri görüşmeleri ile elde edilmesi gereken bilgiler
   Sürecin müşterileri: sürecin çıktılarından yararlanan müşteriler belirlenir.
   Anahtar süreç çıktıları: müşterilerin sürecin hangi çıktılarından yararlandıkları belirlenir. Böylece kullanılmayan çıktılar belirlenmiş olur.
   Anahtar çıktıların önemli performans özellikleri: her bir çıktının istenen performans özellikleri belirlenir.
   Herbir özelliğin önem derecesi: belirlenen herbir performans özelliğinin müşteri açısından önem düzeyi belirlenir.
   Herbir özellik üzerinde takımın performansı: müşterinin kendi belirlemiş olduğu kriterleri doğrultusunda mevcut durumun performansını değerlendirmesidir. Mevcut durumun performansının belirlenmesi açısından önemlidir.
   Performans ölçütleri: sürecin çıktılarının performans özelliklerinin hangi kriterler, ölçütler dikkate alınarak belirlendiği tespit edilir.
   Müşterinin arzu ettiği performans seviyesi: müşterinin aldığı çıktının herbir özelliğinin performansının hangi seviyede olması gerektiği belirlenir. Bu değerler performans hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir.
   Geliştirme için öncelikli alanlar: müşterinin hangi alanların gelişmesine öncelik verilmesi istedikleri belirlenir.

4.2.2. Müşteri Önem/ Performans Matriksi
   Müşteri önem/ performans matriksinin hazırlanmasında temel amaç geliştirmede öncelikli alanların müşteri açısından belirlenmesidir. Bu değerlendirme iki kriter dikkate alınarak yapılır. Her bir çıktının matriksinin yatay ekseninde  önem düzeyi  (1’den 10’a kadar) dikey eksende ise performans seviyesi (1’den 10’a kadar) yer alır. Herbir çıktının performans özellikleri bu matrikse yerleştirilir. Performans özellikleri performans değerlerinin ortalamaları alınarak bulunan değer yatay bir çizgi olarak çizilir; önem düzeylerinin ortalaması da dikey bir çizgi olarak çıkarılır. 4’e bölünen matriksin sağ alt bölümünde yer alan özellik, önem düzeyinin yüksekliği ve performans  ölçütünün düşüklüğünden dolayı geliştirmede öncelikli özellik olarak kabul edilmelidir.



   10      
   9         9      
    Performans    8   
            7      
            6      
            5   
            4
            3          
            2
            1
         1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Şekil 19: Müşteri / önem performans matriksi

4.2.3. Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM)
   
Yeni ekonominin en önemli unsurlarından biri  "müşteri". Müşteri velinimetimizdir anlayışı hala hüküm sürüyor ama artık müşteri kavramı değişiyor. Artık şirketler müşterilerini tanımak zorundalar. Kim nelerden hoşlanır, nelerden hoşlanmaz, ne almak ister, beklentisi nedir vs. tüm bunları yapmayı sağlayan yeni iş felsefesinin ismi ise "müşteri ilişkileri yönetimi (CRM)".
   CRM'in birbirinden farklı pek çok tanımı var. CRM; yönetim biçiminizin müşteri odaklı olması demek. Büyüyen ve size değer katan müşterileri korumayı ve genişletmeyi amaçlayan bir iş felsefesi. Bir şirketin en önemli öz varlığı olarak kabul edilen müşteri tabanı üzerinde en yüksek kazancı sağlaması için kullanılan metodların tümü. Müşteri ilişkilerini yönetmek için kullanılan metodoloji ve ürünlerin geneline verilen isim.
   CRM süreci, şirketin stratejini belirlemesiyle başlıyor. Şirket, müşterinin isteklerine göre stratejisini oluşturuyor. Ardından bu stratejiyi uygulamaya geçirebilmek için müşteriyi alt segmentlere bölüyor. Buna mikro segmentasyon deniyor. Sonra her segmentin özelliklerini, ihtiyaçlarını belirliyor. O segmetteki müşterileri mümkün olduğunca veri tabanı içinde almaya çalışıyor. Bu veri tabanı alışılagelmiş adres ve telefon bilgileri kaynağı almaması gerekir. Yani her müşteri için ince ayrıntıları kapsayan bir veri tabanı oluşturulmalıdır. Müşteri hareketleri, müşteri ilişkilerine dönüşüyor. Şirketler ellerindeki değerli müşteri bilgilerini satışa ve kara dönüştürebiliyor.
   CRM'in temelindeki hedef mikro  segmentasyondur. Artık alıştığımız A grubu tüketici, B grubu tüketici yok. A1, B129, C18 var. Dilimi ne kadar ince kesersen doğrudan hedefe gidebiliyorsun. Örneğin "30 yaş üzeri üniversite mezunu, 2 çocuk sahibi, aylık şu kadar geliri olan adam" diye tanımlanan çok sayıda insan var. Ama kimisi golften, kimisi kitap okumaktan hoşlanır. Bunların arasında ne kadar ufak kategoriler bulunabilinirse, o oranda başarı sağlanır. Bunun için teknolojiye ihtiyaç var. CRM teknolojisi bunu yapıyor.
   Şirketler, CRM stratejisini 4 farklı pazarlama stratejisine dönüştürebiliyorlar: yani müşteri bulmak, çapraz satış yani "pantolon verdim gömlek de ister misin?", terk etmiş müşteriyi geri kazanmak, müşteri sadakati yaratmak.
   CRM teknolojisiyle müşteriler, ufak kategorilere bölünerek müşteri gereksinimleri, ihtiyaçları tespit edilebilecektir.  Süreç yönetimi için gerekli müşteri bilgileri birebir müşteri görüşmelerinden değil de veri tabanlarında bilgilerin ilişkilendirilmesinden elde edilebilecek. Böylece müşteri önem performans matriksleri, kolayca temin edilebilecektir. 

4.3. Süreç Tanımlama
4.3.1. Süreç Haritasının Hazırlanması

İlişkinin haritalandırılması detaylı bir süreç haritası oluşturulmadan önce sürecin genel bir resmini vermesi ve ilişkileri göstermesi açısından önemlidir. Bu yöntem özellikle büyük ve karmaşık süreçlerin departmanlar arasındaki ilişkinin tespit edilmesi açısından da önemlidir. İş akış diyagramından farklı olarak, faaliyetler belirtilmemekte, farklı birimler, departmanlar arasındaki ilişki ve beklentiler belirlenmektedir.










   




          Mal alışı            Bilgi
          Sipariş             Tartışma, uzlaşma
Şekil 20: İlişki Haritası

Süreç haritası bir süreçte gerçekleştirilen işlerin ve iş akışın kolayca anlaşılmasını sağlayan, katılımcılar arasındaki ilişkileri grafiksel olarak ifade eder. Böylece süreci bir bütün olarak görme imkanı sağlanır ve sürecin hangi aşamalarında değişiklik yapılması gerektiği  belirlenebilir.
   En genel anlamda bir örgütte iki tür süreçten söz edilebilir:
1. Basit süreçler
2. Çapraz süreçler
   Basit süreç bir örgütün tek bir birimi içinde başlayıp biten süreçtir. Bu daha çok, birimin yöneticisinin gözetimi altında yürüyen işler ile ilgilidir. Bu tür süreçler daha geniş süreçlerin alt süreçleri niteliğindedir. Çapraz süreçler değişik birimler arasında yatay ve çapraz olarak akan ve ilerleyen işlemeleri kapsayan süreçlerdir. Süreç haritası çapraz süreçler için oluşturulur. 
   Süreç haritası, süreçlerin organizasyonel birimler arasındaki ilerleyişini, işleyişini, dolaşımını tanımlar. Süreç haritası organizasyondaki girdiler ve çıktılar üzerinde odaklanır. İş akışının ayrıntıları üzerinde durmaz, karar ve benzeri fonksiyonları kullanmaz. 

               Diğer girdiler

                  
                  Diğer çıktılar

Şekil 21: Süreç Haritası

4.3.2. Süreç katılımcılarının belirlenmesi
   
Süreç ekibi, sürece katılan herbir birimle bir araya gelerek tipik süreç problemleri, performansı geliştirmeye yönelik teklifler, performansı geliştirme çabalarının önündeki engeller hakkında bilgi alır. Ayrıca sürecin incelenen adımında gerçekleştirilen faaliyetler, adımı gerçekleştirmek için gerekli girdiler ve adımın ürettiği çıktılar belirlenir. Her adımın, belirsiz olduğu performans kriterleri ölçütleri hakkında bilgi alınarak mevcut performans düzeyi belirlenir. Serecin tanımlanması sadece faaliyetleri kapsamamaktadır, kullanılan sistemin de belirlenmesi gerekir. Teknolojik gelişmelerin süreçlere uygulanabilmesi için mevcut sürecin yazılım ve donanım sistemlerinin belirlenmesi gerekir.

İhtiyaç-sorumluluk matrisi tanımlandığında bir süreçte oluşabilecek tüm arayüzler ve bunlar arasında gerçekleşebilecek ihtiyaçlar belirlenecektir.



Sorumlu Organizasyonlar / Fonksiyonlar
İhtiyaçlar   F1   F2   F3   .............   Fm
R1                   
R2                   
R3       X           
                    
Rn                   


Şekil 22 : İhtiyaçlar – Sorumluluklar Matrisi
Bu tür matrisler son yıllarda kullanılmaya başlanmış ve karmaşık projelerin yönetilme