Stratejik Yönetim Sürecinde Genel ve Rekabet Stratejileri

İnsan kaynakları penceresinden bakıldığında bütünü görebilmek için mutlak şart olan “stratejik yönetim ve rekabet” konusunda yöneticilerin bilgi sahibi olması gerekiyor. Çünkü pek çok yönetim ve insan kaynakları yazısında “globalleşen dünyamızda” ve “rekabetin çok arttığı şu günlerde” türünden girişlerle karşılaşıyoruz. O halde rekabetin anahtar kelimelerden biri olduğunu göz ardı etmek mümkün değil. Bu nedenle bu yazımızda M. Porter’ın çalışmalarına dayanarak firmaların stratejik anlamda rekabet
yapılarını ve davranışlarını belirleyen unsurlar üzerinde duracağız.

Stratejik planlama, en yalın hali ile işletmenin çevresi ile uyumunu sağlama, çevrenin getirdiği kısıtları en aza indirme, fırsatları değerlendirme sürecidir. Stratejik planlamanın başarılı olarak gerçekleşmesi için içinde bulunulan sektör (endüstri dalı) kapsamlı olarak incelenmeli, rakiplerin davranışları tanımlanmaya çalışıldıktan sonra söz konusu şirketin olası tepkileri değerlendirilmelidir. Buna rağmen yakın zamana kadar stratejik planlama çalışmalarına rakipler ve sektöre ilişkin kapsamlı analizler yapılmamaktaydı. Yaklaşım ve yöntemlerin çoğu, göreli pazar payları , maliyetler gibi birkaç değişken ile sınırlı kalmaktaydı. Bu sınırlamalar neticesinde geliştirilmek istenen stratejiler de büyüme, istikrarlı büyüme, küçülme gibi oldukça geniş kapsamlı olmaktaydı. Ancak gerçekte bu stratejilerin şirketin amaçladığı rekabet üstünlüklerini
kapsamadığı söylenebilir.

İşletmenin çevresinde olup bitenleri değerlendirip, çevresine uyum sağlamasının iki boyutu vardır. İşletme hem çevresi ile uyum içinde olmalı, hem de kendisi ile aynı sektörde faaliyet gösteren diğer işletmelerle rekabet etmelidir. Böylece şirketler ilk olarak misyonlarını belirleyip genel stratejiler geliştirirken ikinci durumda ise “rekabet üstünlüklerini” ve “rekabet stratejilerini” belirler. Bu iki strateji türü arasındaki fark tabloda ayrıntısı ile incelenebilir.




GENEL STRATEJİ   REKABET

Başarı Ölçüsü
Satışlarda artış   Pazar payı artışı
İşletmeye Getirdiği   Katma değer   Yatırımların kârlılığı
Fonksiyon   Müşteriye fayda yaratma   Uygun pozisyon sağlama
Temel Stratejik Görev   Değişim ve yeniliğe uyum   Engeller oluşturmak
Strateji Belirleme Metotları   Mamul/pazar tanıtımları   Uygun durumu sağlayacak politikalar

Rekabet stratejilerinin anlamlı olabilmeleri için genel stratejiler ile anlamlı bağlantıları bulunmalıdır. Diğer bir deyişle, rekabet stratejileri ile genel stratejiler birbirleri ile bağlantılıdır ve birbirini tamamlar.
Rekabet stratejilerini uygulamak için uygun bir ortam nasıl yaratılır?
Rekabet stratejisi oluşturmak isteyen bir işletme şu unsurları yerine getirmelidir :
1. Öncelikle içinde faaliyet gösterdiği sektörü tanımak ve tanımlamak gerekir,
2. Sektörün yapısal analizi, rakiplerin sektördeki durumları ve güçlerini belirlemeli, diğer bir deyişle sektördeki rekabet üstünlüklerini belirlemeli,
3. Şirket hangi alanlarda kendisinin diğer şirketlere göre daha güçlü olduğunu belirlemeli,
4. Hangi konularda rekabet üstünlüğüne sahip olduğunu belirleyen faktörleri ortaya koymalı,
5. Ve son olarak rekabet hamlelerini nasıl oynayacağını belirlemelidir.

Sektörü tanımak
Bir sektörün incelenmesinde işletmelerin mutlaka geçmesi gereken iki aşama vardır. Bunlar, sektörün tanımlanması yani hangi sektörde faaliyet gösterildiğinin açık bir şekilde ortaya konması ve tanımlamanın ardından sektörün yapısal analizinin gerçekleştirilmesi.

Poter’e göre bir sektörde rekabet beş unsura göre belirlenir: Tedarikçiler, müşteriler, ikame mallar, pazara yeni girenler ve rakipler. Bu güçlerin hepsi bir şirket üzerinde aynı derecede etkili olmayabilir. Örneğin yeni şirketlerin pazara girmesine olanak olmayan bir sektörde çalışan güçlü bir şirket, kendi ürettiği malın yerine geçebilecek yeni bir mal ile karşılaşırsa gelirleri azalabilir.

Bir sektöre yeni girenler kendi hukuki varlıkları ile birlikte sektöre yeni kapasite, pazar payı ve yeni kaynaklar getirirler. Böylece sektörün yapısında geçmişe göre bir değişme olur ve bu değişme bizi doğrudan etkileyecektir.

Malınızın yenine konabilecek ikame mallar, sektörün fiyatlarına bir tavan konulmasına neden olur. Buna karşılık diğer üreticiler mamulün kalitesini arttırmalı ya da herhangi bir şekilde mamulünü farklılaştırma yoluna gitmelidir. Ayrıca ikame mallar fiyat açısından da çekici olmaya başladıkça, sektörün kar potansiyeli daha çok zorlanmaya başlar.

Porter’a göre bir sektörde rekabetin ana unsurları şunlara bağlanabilir:
-Rakiplerin sayısı fazladır, büyüklük ve güç açısından az çok aynı düzeydedirler,
-Sektörün büyümesi yavaştır,
-Mamullerde farklılaştırmaya gitme olanağı yoktur,
-Sabit maliyetler yüksektir, yada mamul kolaylıkla zedelenebilir, bu nedenle fiyatları düşürme eğilimi azdır,
-Kapasite çoğunlukla büyük miktarda arttırılır ve bu artışlar sektörün arz talep dengesini bozar. Bir sektöre ara malı satanlar çeşitli şekillerde firmalar üzerinde etkili olabilirler, Tedarikçilerin güçlü olma koşulları şöyle sıralanabilir:
-Girdi satanlar birkaç şirketten oluştuğunda alıcılar üzerinde baskı kurabilirler,
-Mamul çok özgün bir niteliğe sahipse alıcıların satıcılara bağımlılığı artar. Belirli bir sektördeki müşteriler bir rekabet gücü oluşturabilir, fiyatlar için rekabet edebilir, daha yüksek kaliteli mal ve daha fazla hizmet talep edebilirler. Bir sektörde müşterilerin güçlü olduğu durumlar şu şekilde karşımıza çıkabilir:
-Alıcı büyük miktarda satın alıyorsa satıcıya karşı güçlüdür,
-Alıcının satın aldığı mallar standart mallar ise her zaman alternatif satıcılar bulunup fiyat düşürülebilir, -Satın alınan mallar, üreticinin mamulün, kalite açısından önemli bir bölümünü oluşturuyorsa üretici en uygun malı bulana kadar pazarı araştıracaktır.
-Alıcının kârı az ise satın alma maliyetlerini azaltma yoluna gidecek ve bu da satıcının pazarlık gücünü azaltacaktır.

Sektörün yapısal analizi
Sektörün yapısal analizi sırasında araştırılması gereken en önemli konu stratejik grupların belirlenmesidir. Stratejik grup ,belirli bir sektörde belirli stratejik boyutlarda benzer stratejileri izleyen işletmelerin oluşturdukları bir gruptur. Bir sektörde tüm şirketleri sayısı kadar stratejik grup olabileceği gibi tek bir stratejik grup da olabilir. Stratejik grupların sektöre özgü olmak koşulu ile belirlenmesinin yararları;
-Rakiplerin hamlelerinin sektörün gelişimini ne yönde etkileyeceğini tahmin edilmesi,
-Hangi kilit stratejik pozisyonların kimler tarafından tutulduğunun bilinmesi,hangi rakiplere karşı cephe alınacağını hangilerinin gözardı edileceğini belirlemeye yardımcı olur.

Rakipleri tanımak
Bir işletme rakiplerini tanıyabilmek için öncelikle rakiplerinin bir profilini çıkarmak zorundadır. Bu profil:
1. Rakiplerin amaçları,
2. Rakiplerin sektör ve sizin firmanız hakkındaki varsayımları,
3. Rakiplerin şu andaki stratejileri ve
4. Rakiplerin rekabet yetenekleri oluşturmaktadır.
Rakiplerin amaçlarının belirlenmesinde iki önemli konu vardır. Bunlardan birincisi rakipleri bütün faaliyet alanları ile bir bütün olarak değerlendirmek, ikincisi ise şirketin tepe yönetiminin işletme üzerine ne türden baskılar koyduğuna ve beklentilerin neler olduğuna dikkat etmektir.
Rakiplerin varsayımları; rakiplerin dünya görüşleri, pazardaki yerlerini nasıl algıladıkları ve sektörün ne yönde gelişeceği hakkındaki düşünceleri.




                                         İşletmelerde Rekabetin Etkileri
Rekabet, günümüz işletmeleri için yaşam biçimi haline gelen bir olgudur. Bu yeni yaşam biçimi, beraberinde pek çok yeni kavramı getirmiş, pek çok eski kavrama da yeni anlamlar yüklemiştir. Rekabetin işletmelere kazandırdığı en önemli kavramlardan birisi de bilgidir. Artık işletmeler, tozlu arşivlere kaldırılmış eski defterlerin içinde gerçek hazinelerin yattığını öğrenmişlerdir.

Rekabet, hem sunulan ürün ya da hizmetin daha ucuz, hem de daha fonksiyonel yani kullanıcı beklentilerini tam karşılıyor olma zorunluluğunu gerektirir. Çok geniş seçme şansına sahip müşterilere hızlı, sürekli ve kusursuz hizmet sunmak zorunlu hale gelmiştir. Müşterileri memnun etmek için som balığı gibi akıntıya ters hareket etmek gerekebilir. Teknolojinin birçok şeyi çok daha kolay ve hızlı biçimde bizlere sunduğu bir dönemde ürün dayanıklılığı olarak algılanan klasik kalite anlayışı, boyutlarını biraz daha zorlayarak müşteri tatmini, maliyetlerin azaltılması gibi somut yaklaşımları da bünyesine kattı. Kalite ölçülebilir ürün kontrolünden, felsefe ve yönetim biçimine dönüştü.

Günümüz rekabet ortamında işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri, hedef pazarlarda yer alan müşteri ve tüketicilerin ihtiyaçlarını, rakiplerine göre daha iyi  tatmin etmelerine bağlıdır. Bahsi geçen bu husus, pazarlama anlayışının özünde var olan bir yaklaşımdır. Bu bağlamda, işletmenin tüm bölümleri ve çalışanları tarafından benimsenmesi gereken bir anlayıştır. Aksi taktirde, müşteri ve tüketici tatminini sağlamak mümkün  olamayacaktır.

Bugünün rekabetçi dünyasında başarıya en yakın duran şirketler, esnek ve uyumlu olanlardır. Bu iki öğe, büyüme fırsatlarını yakalamak isteyen kuruluşlar için değişmez koşullardır. Ancak kuruluşumuzun her türlü değişime uyum sağlayacak kadar esnek olması gerektiğine karar vermek yeterli değildir. Bu kararı destekleyen öylesine bir ortam var olmalıdır ki, ortamdaki insanlar, değişim karşısında kendilerini bizzat yaratacak kadar rahat hissetsinler.

Firmalar rekabet güçlerini korumak için verimliliklerini arttırmak, ya da girdilerin fiyatlarını kontrol altında bulundurmak kaydıyla birim maliyetlerini aynı seviyede tutmak zorundadır. Ancak uygulamada bir firmanın girdi maliyetlerini kontrol altında tutması imkansızdır. Bu nedenle rekabetin korunması sadece verimlilik artışına bağlı kalmaktadır. Ortalama bir imalatçı firma için hammadde maliyeti toplam maliyetin % 60’ını, işçilik % 30’unu ve finansman da % 10’unu teşkil etmektedir.

1982'de Türkiye'de sadece 2 Japon firması varken, bu sayı 1997'de 34'e çıkmıştır . Artan küresel rekabet, firmaları yeni yönetim biçimleri aramaya zorlamıştır. Bu dönemde TKY özellikle yabancı sermayeli bazı firmalarda rekabette üstünlük sağlamak için öne çıkmıştır. Toplam kalitenin Türkiye'deki uygulamalarında, firmaların çalışma ilişkileri alanında karşılaştıkları sorunları çözme isteği de önemli bir faktör olmuştur. Ayrıca, eğitim seviyesi yüksek, dünyadaki yönetimle ilgili gelişmeleri yakından takip eden, dinamik bir yönetici tabakanın gelişmesi, yeni yönetim tekniklerinin uygulanmasını kolaylaştırmıştır. Japon yönetim tekniklerinin Türk kültürel özelliklerine daha yakın olması nedeniyle Türkiye'de uygulanabilme olanağına sahip olduğu da iddia edilmiştir . TKY, emek-sermaye çatışmasının yerini firmalar arası rekabetin aldığı varsayımına dayanmakta, işletme içi ve dışı bütün tarafların kazançlı çıktığı positive sum bir ilişki olarak sunulmaktadır. Emek-sermaye arasındaki çatışma önemini yitirmiş olabilir ama bu her iki tarafın her zaman çıkar birliği içinde bulundukları, aralarında çıkar farklılığı ve çatışması olmadığı anlamına gelmez. İş tasarımı, ödüller, karar verme ve otorite ilişkilerinde köklü değişiklikler yapmadan, TKY'nin işçileri çalıştıkları firmayla bütünleştirip organik bir topluluk veya cemaat meydana getirme gayretinin boşa gitme ihtimali fazladır.

Endüstri ülkeleri arasında sürmekte olan "Kalite Liderliğine Ulaşma" savaşı, 1970’li yıllarda Japonya’nın başta ABD ve bazı Avrupa ülkelerine hücumuyla başlamış ve 1980’li yıllarda iyice etkisini göstermiştir. Japonya, önce batıyı kopya etmiş, sonra ABD’li uzmanlardan yararlanarak kalite konusunda önder haline gelmiş ve 1950’lerdeki ucuz ve kalitesiz mal üretme durumundan tamamen kurtulmuştur. Bu durum incelendiğinde, Japonya’nın "Toplam Kalite Yönetimi" ve "Toplam Kalite Kontrolü" nden büyük ölçüde faydalandığı ve asıl amacın müşterinin memnun edilmesi olduğu görülmektedir. W.Edward Demings, A.V.Feigenbaum, K.Ishikawa, J.M.Juran gibi kişiler ise TKY’nin uygulayıcılarıdır.

Diğer taraftan, Avrupa ekonomisi altyapı problemleri ile ABD ve Japonya’dan daha sık karşılaşmakta ve bu göreceli altyapı yetersizliği rekabet gücünü olumsuz yönde etkilemektedir. Oysa, kamu yatırımları altyapıyı güçlendirdiği, teknoloji ve kaliteyi yükselttiği ve geri kalmış yöreleri desteklediği ölçüde Avrupa’nın rekabet edebilirlik seviyesini arttırmaktadır. Örneğin, ABD ile karşılaştırıldığında, taşıma maliyetleri Avrupa’da çok daha yüksektir. Taşıma maliyetlerindeki bu yükseklik nihai ürün maliyetini de artırmaktadır.

Firmaların temel amacı, varlığını sürdürmektir ve bu ilke, Toplam Kalite Yönetimi’nin ortaya çıkış noktasıdır. Firmanın ayakta kalması, sağlam bir temele oturmasına bağlıdır ve TKY,  güçlü olmanın ön şartının Sistem Düzeni olduğunu kabul eder. Bireysel çalışmalardan çok,  sistem önemlidir çünkü insanlar geçici, sistem ise kalıcıdır. Ayrıca firmaların müşterileri olmadan hayatlarını sürdürmeleri mümkün olmadığından, müşterinin tatmin edilmesi amaçtır.

Toplam Kalite Yönetiminde üretimin tüm aşamalarına girdi olan müşteri taleplerinin çok iyi algılanması, üretilenin satılması değil, satılabileni üretir hale getirecektir. Ancak müşteri istekleriyle sınırlanan tasarım, rekabetçi ortamda yenilik yapmayı sınırlayabilecektir. Bu yüzden müşterilerin istekleriyle beraber, tasarımda liderlik hizmette farklılık yaratılarak yakalanabilir. Örneğin, bir bankanın müşterilerden talep gelmeden bankamatik, internet bankacılığına geçmesi pazarda üstünlük sağlamalarına sebep olmuştur. Bugün çok yaygın olarak kullandığımız bu hizmet, kullanıcıların direk talepleri doğrultusunda ortaya çıkmamış; müşteri odaklı bir tasarım anlayışı ile müşterilere kolaylık sağlayacak ürün, kullanıma sunulmuş, diğer bankalar da bu hizmeti kullanmışlardır

Müşteri beklentileriyle yönlendirilen rekabet, Toplam Kalite Yönetiminin ana unsuru olan yönetimi kendi içinde sürekli yapılanma döngüsüne sokacaktır. Kalite; tanımını müşteriden alıp, bu istekleri üretimin her aşamasında uygulayacak ve sürekli oto kontrol sağlayacak bir sistem haline dönüşecektir. Böyle bir yönetim tarzı, pazarın beklentilerine hakim olmayı, işlemlerin kendi içinde denetimiyle iyileştirilmesini, işletmedeki herkesin katılımıyla çalışanların da tatminini sağlayacaktır. Müşteri tatmini için, müşterinin ne istediğini bilmek gerekir. Bu da, anketler, odak grupları (müşterilerin  düşüncelerini ve isteklerini tartıştıkları küçük gruplar), yorum formları, müşteri ziyaretleri, müşterinin sorularına cevap verilebilecek telefonlar ve müşteri öneri komiteleri gibi tekniklerle müşterinin isteklerini, amaçlarını ve beklentilerini analiz etmekle olur.

Dünyamızda "süper güç" olarak tanımlanan çeşitli gelişmiş ülkeler bulunmaktadır. Bu ülkelerin tarihleri, geçmişleri, amaçları, soyları, istekleri, dilleri, dinleri ve çalışma tarzları birbirinden tamamıyla farklıdır; ortak olan ve onları "süper güç" haline getiren ise aralıksız, disiplinli ve ne istediğini bilir bir şekilde çalışmalarıdır. Japonya, ABD, Rusya, Almanya gibi dünya pazarlarına adeta hükmeden ülkeleri diğerlerinden farklı kılan, hep daha iyiye ulaşma çabalarıdır. Her konuda  "kalite" istekleri ve daha kaliteliyi üretme ve sunma çalışmaları, onları rekabet ortamında üst düzeylere taşımıştır.

Türkiye, gelişmekte olan bir ülkedir ve bu amaçta çeşitli çalışmalar yapmakta, dünya pazarlarında yerini başarıyla almaktadır. Yeni bir çağa adım atacağımız şu günlerde, ününler açısından Türkiye’nin yapması gereken, daha kaliteliyi üretmeyi amaçlamak, bunun için yeni yöntemler kullanmaktır. Böylece dünya ülkeleri ile rekabet edecek düzeye gelir. İnşaat, özellikle de konut inşaatı sektöründe genel olarak, ne yazık ki bu çalışmalara çok az rastlanmaktadır. İnşaatçılar tarafından öncelik kazanan kriterler genellikle "kaliteli üretim" değildir.


INTERNET & REKABET İLİŞKİSİ
İşletmelerin geleneksel ticari uygulamalar yanında internet üzerinde faaliyet göstermelerinin pek çok avantajı bulunmaktadır. Internet’te ticaret yapmanın yararlarını şu şekilde sıralamak mümkündür().
* Küresel iletişimler
* Şirket lojistiği
* Rekabet avantajları
* Bilgi kaynakları
* Müşteri geri bilgilendirmesi ve desteği
* Pazarlama ve satışlar
* İşbirliği ve gelişme
* Satıcı desteği ve ağ kurma

İnternet’in basın ve televizyon gibi diğer kitle iletişim araçlarından ayırt edilebilecek en önemli özelliklerinden biri de çift taraflı bilgi kanalına sahip olmasıdır. Yani internet, isteyen her izleyicinin katıldığı, etkileşimli bir televizyon programına benzemektedir. Bu durum, genel kamuoyunun, müşterilerin, iş ortaklarının ve işbirlikçilerin ihtiyaçlarını karşılamak da firmalar açısından büyük avantajlar sağlamaktadır.
Birçok kuruluş internet’i firma ve ürün gelişimi konusunda başarılı uygulamaları araştırmak için kullanmaktadır. Genellikle bu araştırmalar, Kaizen ve TKY planını gerçekleştirmek ya da problemlere alternatif çözümler geliştirmek için etkileyici konumdadır.

Ayrıca bir endüstride işletmenin kendi pazar, ürün, hammadde, üretim vb. ile ilgili durumlardan her an haberdar olması ve bilinçlenmesi rekabet avantajı olabilir; çünkü işletme için ürün, yeni fikir ve mevcut genel durum ile ilgili bilgiler ve bu bilgilere erişim olanağı çok değerlidir.


Son yıllarda bilgi ağlarında yaşanan önemli gelişmeler, organizasyonları ve yönetim uygulamalarını etkilemiş ve sonucunda internet’te ticaret yapma doğrultusunda hareket etmiştir. İnternet, her boyuttaki işletmelerin özellikle uluslararası platformda varlık göstermelerini olanaklı kılar.
Hızla gelişen, büyüyen ve küreselleşen iş dünyasında hızlı, doğru ve akılcı kararlar alabilmek için giderek daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bilgiye en az maliyetle en hızlı şekilde ulaşmak yoluyla rekabet avantajlarını sürdürerek işletmede güç kazandırmanın yeni bilgi, iletişim ve ticaret aracı olarak Internet görülmektedir. Önceleri savunma amaçlı askeri projelerde, çabuk ve kolay iletişim sağlamak amacıyla geliştirilen ancak daha sonra akademik, ticari ve iletişim amaçlı olarak kullanılmaya başlanan bu elektronik ortam günümüzde çok uluslu bir bilgi, iletişim ve ticari araç haline gelmiştir. İşletmelerin bir yandan kalite, maliyet, rekabet, zaman tasarrufu gibi sorunları çözmeleri, diğer taraftan da giderek artan müşteri beklentilerini daha etkin bir şekilde karşılaştırma gereklikleri bu ileri teknoloji ile kaçınılmaz hale getirmektedir.

Ancak, hala birçok işletme ve hükümetler İnternet’i ve önemini kavrayamadıklarından, gelişememekte ve çağın toplumu olan, enformasyon toplumunu yakalayamamaktadırlar. Benzer olarak, bazı örgütler ise İnternet’in öneminin farkında olmalarına rağmen, yaşam gösterdikleri ülkenin teknolojik ürünlerinin yetersizliğinden dolayı, bu ağdan etkili olarak yararlanamamakta ve rekabet güçlerini kaybetmektedirler.

İnternet’in özelliğini artıran birçok araç bulunmaktadır. Web site, bunların arasında en önemlilerindendir. Web site, İnternet’te pazarlama, ticaret, ar-ge, eğitim, duyuru, başvuru, sipariş ve rezervasyon faaliyetlerinin yapıldığı birimdir. Web merkezleri konusunda yapılan rasyonel stratejiler ile rekabette güçlü olmak, maliyetleri düşürmek, müşteri taleplerine ulaşmak, ticaret hacmini artırmak kaçınılmazdır.

Bilgi toplumuna katılma ve bu alanda sürekli iyileştirmeyi benimseyen işletmeler, sanal ortamların en kapsamlısı olan Internet üzerinde elektronik ticaret faaliyetlerini de kalite anlayışı içerisine dahil etmişlerdir. Ancak, böyle bir ortamda geleneksel stratejilerle yetinmek pek uygun değildir. Önceleri, Internet üzerinde faaliyet göstermek, rekabette bir adım önde olmak için yeterliyken, günümüzde bilinçli örgütlerin birçoğu ağda varlık gösterdiğinden, güçlü kalabilmek için etkili stratejilere gereksinim vardır.



Domain Kaydı & Rekabet İlişkisi
Örgütlerin, gerçek ortamlarda olduğu gibi Internet’te de özellikle müşteri ve iş ortakları ile iletişimlerinin sağlanabilmesi için kendilerine ait bir adresleri olmalıdır. Yani, Internet üzerinde faaliyet gösteren bir işletmeye ulaşabilmek için o işletmenin Internet adresinin bilinmesi gerekmektedir (domain kaydı). İşletmeler, böyle bir ortamda adreslerini belirlerken genellikle kendi kuruluşlarını adını ya da markalarını kullanılmaktadır (muhtemel domain adresi). Böylelikle müşteri, o firmanın domain adresini bilmese dahi tahmin edebilme imkana sahiptirler.

Domain adresi stratejisi, Internet’in ilginç ve önemli bir konusudur. Bu adres yapısı bilinen posta ve telefon adreslerinden çok farklıdır; çünkü domain adresi işletmenin fiziki ortamının dışında yer alır. Böylelikle nakiller olsa dahi adreste değişiklikler olmaz(). Hatta günümüzde birçok işletme ticari faaliyetlerinin büyük bir çoğunluğunu yalızca bu domain adresi aracılığıyla gerçekleştirmektedir. Yine benzer olarak müşteri için bir firmanın fiziki mekanındaki avantajında olduğu gibi Internet’te mekan avantajı diye bir şey de yoktur. Fakat firmanın muhtemel domain adresine sahip olması çok önemli bir avantajdır. Bu nedenle Internet’e girerken ilk yapılması gereken işlem, muhtemel domain adına sahip olmaktır. Aksi taktirde bu dezavantajı kapatmak çok güçtür. Yapılacak olan domain kaydı, uluslararası bir kayıt olduğundan, aynı ismi taşıyan başka bir kayıt ile karşılaşma riski büyüktür. Birçok örgütün sanal ortamlarda faaliyetlerini gerçekleştirmesi ve böylelikle domain kaydı yaptırmayı talep etmesi durumunda doğabilecek problemlere karşı şimdiden önlem alınmalıdır.

Rekabette Ezicilik
Sürekli gelişim ve değişim gösteren dünyamızda insanların beklentileri, istekleri, amaçları, ve anlayışları değişmektedir. 21. Yüzyılın eşiğine geldiğimiz şu günlerde bu değişim,geçmişe göre çok daha hızlı olmakta ve "küreselleşme" olgusu,bizleri yeni bir çağa hazırlamaktadır. "Yönetim" de bu değişime ayak uydurmakta ve rekabet ortamı giderek "Yok Edici Rekabete" dönüşmektedir. Bu savaşta ayakta kalmanın tek yolu ise ortama, değişikliklere ayak uydurmak ve çağın getirdiği tüm yeniliklerden faydalanmaktır.
Son yıllarda arz-talep dengesi değişirken, sanayi ve ticarette rekabet de yeni biçimler alınmıştır. Ünlü yönetjm bilimci Peter Drucker bu dönemi tanımlamak için "imhacı rekabet" ve ''düşmanca ticaret"  ifadelerini kullanmaktadır. Geçmiş dönemlerde şirketlerin temel amaçları "karları maksimize etmek" ile ifade edilebilirken. günümüzde esas gaye "rakipleri imha etmek" şeklinde oluşmaktadır.
Son on yıl iş aleminde en sık kullanılan kelimeleri bir araya getirirsek, bu rekabetin boyutlarını daha açık bir şekilde algılayabiliriz.

Rekabette Kriterler
Arz, açığının bulunduğu dönemde rekabet esasen üretim odaklıdır; yani talep edilen ürünleri üretebilen kazanmıştır. Daha çok üretim daha çok kar getirmiştir. Büyük şirket, karlı ve güçlü şirket olmuştur.
Arz ile talebin dengelendiği dönemde rekabet maliyet odaklıdır. Aynı malı daha ucuza üretebilen daha ucuza da satabildiğinden, rakiplerine üstünlük sağlayabilmiştir.
1980'li yıllara gelindiğinde artık maliyet tek başına yetersiz kalmış, kalite üstünlüğü rekabette ön plana geçmiştir. Gerek müşteri beğenisine dönük kalite, yani "tasarım kalitesi", gerekse hatasızlık anlamına gelen "uygunluk kalitesi" belirleyici olmuştur. Her zevke, her kesime ve her keseye uygun zengin ürün çeşidi, sıfır hata ile üretim, hizmet üs¬tünlüğü, vs, Kalite Devrimini başlatmıştır.
Kalite, müşterinin istediği özelliklere uygunluktur. Kalite küreselleşmenin tek pazar haline getirdiği dünyamızda bir amaç değil, yüksek rekabet gücünü sağlayan en önemli araçtır.

Kalite müşterilerin beklentisiyle başlar, tatmini ile devam eder. Yeniden değerlendirme sonucu yeni beklentiler ve müşteri tatmini döngülünde sürekli bir kalitedir. Burada müşteri kavramından iç müşteri olarak örgütün iş görenleri, dış müşteri olarak da örgütün mal ve/veya hizmetinden yararlananlar anlaşılmaktadır. Böylece örgütün ne alt kademedeki iş göreninden en tepe yöneticiye, müşterilerden satıcılara kadar üretim ve tüketim sürecindeki herkesin katılımıyla döngüsel bir şekilde gerçekleştirilen kalite, örgütlere daima rekabet üstünlüğü sağlamaya başlamıştır. Bir diğer felsefe de bireysel başarının örgütsel başarıya neden olacağıdır. Bu da ancak iç müşteri memnuniyeti ile olur.

Kalite bazında rekabet maliyet öğesini ikame etmemiş, yüksek kalite ve düşük maliyet bir arada istenmiştir. 1990'lı yıllarda bu iki boyuta bir de "hız" öğesi eklenmiştir. Müşteriye talep ettiği özellikleri kusursuz ve en çabuk biçimde sunabilen kazanmıştır. Başka bir ifade ile, yüksek rekabet gücü Kalite-Maliyet-Termin kriterlerinin her birinde üstünlüğü gerektirmektedir.
Rekabette  Yapılanma
Bugün zirvede olan fakat, halen klasik-geleneksel yönetim tarzları ile yönetilmekte olan kuruluşlar kendilerini tarif ettiğimiz global rekabetin içinde bulduklarında çok yetersiz kaldıklarını görecekler, ancak değişim için gereken zamanı yitirdiklerini de fark edeceklerdir. Bir çelişki gibi gelebilir, fakat şimdiki durumda başarılı olan şirketler aslında bu yarışta daha talihsiz durumda! Zira, başarılı şirket değişime ihtiyaç duymaz, tepe yönetim değişim ihtiyacını hissetse bile bunu örgüte kabul ettiremez. Mantık basittir: "Biz bu yöntemlerle başarılı olduk, neden değişelim ki?" Buna mukabil, güçlük içinde yaşamakta olan kuruluş arayışa girmeye daha müsaittir; basiretli bir yönetimle nasıl değişmesi gerektiğini bulabilir, hatta gerekeni mükemmel bir şekilde yapabilir.
 
Rekabetçi yönetimin özellikleri; Müşteri odaklı, Katılımcı, Hedef birliği içinde, Yüksek motivasyonlu kaliteli iş gücüne sahip, Bilgi bazlı planlı  ve programlı, Dinamik, Sorumluluğun bilincinde yönetim, Temel faaliyetlerde yapılanma ‘dır.
Rekabette toplam kaliteyi arttırmanın yolları:
# Müşteri beğenisini kazanan yeni, çeşitli ve farklı kesimlere hitap eden ürünler oluşturmak. Bu faaliyetlerde rakiplere üstünlük sağlamak.
# Müşterilere hatalı, kusurlu, eksik ürünler değil de hatalar oluşmadan önleyen bir yönetim sistemi ve gerekli prosedürler ortaya koymak
# Müşterilere ürün  veya hizmet sözünü zamanında ve istenilen biçimde gerçekleştirmek .
# Pazardaki gelişmeler ve müşteri eğilimlerinin rakiplerden önce tespit edilmesi tespit edilen görüş ve fikirlerin tartışılması ve paylaşılması.
# Örgütün herkes tarafından bilinen ve ortak bir misyonunun olması.
# Tedarik kaynakları ile ilgili ilişkilere rekabet anlayışıyla hakim olmak.
# Gerek kalite gerekse AR-GE ‘de çalışanların bilgi yetenek ve üretkenlik seviyesinin üstün derecede olması ve bu dereceye ulaşmak için gerekli eğitim planlarının yapılması.

Sonuç olarak; sınır tanımayan bir rekabetçilik akımı Uzakdoğu'dan başlamış tüm dünyayı etkisi altına almış durumdadır. Bu ortamda "geçmişteki başarımız geleceğimizin güvencesidir!" yaklaşımının fazla bir geçerliliği yoktur.
"World-Class Management" ifadesi ile tanımladığım türde rekabetçi, çağdaş bir yönetim sistemine (özellikle ABD'de) geçiş için yoğun bir çaba harcanmaktadır. Ülkemizde de bu yönde çalışmalara başlayan kuruluşlar bulunmaktadır. İlk bakışta gerçekleştirilmesi güç gibi görünmesine karşın, kararlı bir yönetim ve profesyonelce bir yaklaşımla başarı sağlamanın mümkün olduğu çeşitli örneklerle yeterince kanıtlanmış durumdadır.
Kuruluşun başarısında temel sorumluluğu taşıyan üst yönetime büyük görevler düşmekte, değişimi önce kendi felsefe ve düşünce tarzında gerçekleştirmesi gerekmektedir. Değişimin yönü ve yönetim sis¬teminin alması gereken sekil esasen bellidir. Bu yönetim sistemine işlerlik kazandırmak için yöneticilerin tüm çalışanları teşvik etmeleri, "sürekli gelişme"yi amaçlamaları ve Toplam Kalite' nin getirdiği yöntemleri uygulamaları gerekmektedir.

Avrupa Sanayiinin Rekabet Performansı
Güçlü bir ekonomi, yüksek üretim kapasitesine sahip olan ve hayat standardını yükseltecek yeni iş imkanları yaratabilen ekonomidir. Ekonomik göstergeler arasında ilk akla gelen kişi başına GSMH gibi veriler hayat standardını tam olarak yansıtmaktan uzaktır. Bunun yanında, çevre koruma anlayışının gelişmişliği ve düşük suç oranları gibi farklı pek çok faktör de yüksek hayat standardı kapsamında değerlendirilmektedir. Bir ekonominin, enerji ve hammaddelerini hizmete ve ürüne dönüştürmedeki verimliliğinin iyileştirilmesi, sürdürülebilir kalkınma ve rekabetin arttırılması yolundaki en önemli anahtarlardandır.

Yüksek üretim ve verimlilik, yüksek hayat standardını da beraberinde getirmektedir. Ancak, işgücündeki verimliliğin artış maliyeti, yeni iş yaratma maliyetinden daha az olmalıdır. Verimlilik ve istihdam artışını aynı anda yaratabilen bir ekonomi, kısa sürede güçlü bir gelişmeyi de yakalayacaktır.

Avrupa, işgücü verimliliği ve istihdam konularında ABD’nin, istihdam konusunda ise Japonya’nın gerisinde yer almaktadır. Bunun sonucunda, kişi başına düşen GSMH Avrupa’da ABD’nin 1/3’ü, Japonya’nın da 1/6’sı oranında seyretmektedir. Bu rakamlar Avrupa için kabul edilebilir sınırların uzağındadır. Yine de Avrupa insan kaynakları, sermaye birikimi, kendi iç pazarının büyüklüğü ve gelişimi ile hem yüksek verimliliği, hem de yüksek istihdam düzeyini sağlayacak ekonomik altyapıya gerçekte sahip bulunmaktadır.

İstihdam Düzeyi

1960   1995
AVRUPA BİRLİĞİ   % 67   % 60
ABD   % 63   % 72
JAPONYA   % 74   % 74


Avrupa Birliği’nde tespit edilen bu düşük performansın sebepleri şu şekilde sıralanabilir :
1- Yüksek maliyet ve yatırımların azlığı,
2- Kamu harcamalarının ve kamu açıklarının yüksek olması sebebiyle, kamu yatırımlarının azalması, kamu açıklarının bütçe üzerine artan miktarlarda faiz yükü getirmesi,
3- Devlet yardımlarının ve firmaların kamu desteğine olan ihtiyacının kontrollü olarak azaltılması gereği,
4- Avrupa’daki eğitim sisteminin iyi işlemesine rağmen, işgücünün eğitilmesine ve kalifiye işgücü yaratılmasına yönelik programların yetersizliği,
5- Pazarın ihtiyaçlarından uzak araştırma çalışmaları, araştırmalara aktarılan payın ve bu çalışmalarda istihdam edilen personel sayısının yetersizliği,
6- Özellikle haberleşme ve enformasyon alanlarında yeni teknolojilerin adaptasyonundaki yavaşlık,
7- Yeni yatırımlar için finansman sorununun çözümlenememiş olması,
8- Rekabetin gelişimi için vazgeçilmez bir unsur olan kaliteyi ve kalite yönetimini yerleştirecek yeni organlar oluşturularak yenileme işleminin hızlandırılması gereği.

Bu çerçevede, Avrupa ekonomisinde görülen olumsuzlukların giderilebilmesi için yetersiz rekabet gücünün sebeplerini ortaya koyan çalışmaların ve bu zayıf rekabet alanlarının iyileştirilmesine yönelik tedbirlerin alınması, gelecek yıllarda üye ülke sanayileri yakın takibe alınarak rekabet gücündeki iyileşmelerin izlenmesi, amacı Avrupalı şirketlerin rekabet gücünü arttırmak ve özellikle enformasyon sistemleri ile Avrupa kalite eğitimi programlarında kaydedilen ilerlemeleri ölçmeye yarayan teknikleri geliştirmek olan Avrupa Kalite Geliştirme politikasının desteklenmesi gerektiği Komisyon tarafından önemle vurgulanmaktadır

Amacına aykırı olarak rekabeti olumsuz etkileyebilen ekonomik araçlardan bir tanesi de devlet yardımlarıdır. Firmaların sürekli olarak desteklenmesi, rekabetin gelişmesi üzerinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Uzun yıllar sürekli olarak verilen yardımlar, belirli sektörlerin rekabet güçlerini azaltmıştır. Sağlanan bu yardımlar neticesinde yapılan yeni yatırımlar kurulu kapasiteleri arttırmış; ancak, devamında kapasite kullanım oranlarında önemli düşüşler gözlenmiştir. Bunun sonucunda da Avrupa Birliği sentetik elyaf, tekstil-konfeksiyon, otomotiv, gemi inşa, kömür, demir-çelik üretimi gibi sektörler için ayrı devlet yardımı yönergeleri yürürlüğe koymuştur. Ancak Ar-Ge faaliyetleri ile KOBİ’lerin desteklenmesinin rekabet açısından olumlu sonuçları olduğu açıktır. Bunun yanında bölgesel yardımların ekonomik alt yapıyı güçlendirmekle birlikte sosyal bir işlevi olduğu da muhakkaktır. Avrupa Birliği’nde 1992 yılında imalat sanayiine verilen yardımların toplamı 34 milyar ECU olup, bu da sektörde çalışan kişi başına 1.200 ECU anlamına gelmektedir.

Sermaye dolaşımının serbestleştirilmesi, Tek Pazarın sağladığı önemli yararlardandır. Ancak, belirli sınırlandırmalar Avrupa’da yeni yatırımlara yönelik ortaklıkların kurulmasını zorlaştırmaktadır. Yatırımların farklı şekilde vergilendirilmesi de üye ülkeler arasındaki sermaye hareketini olumsuz yönde etkilemektedir.


Kaynakça:
http://www.odtu.com.tr

*İşletme Bilimine Giriş (Prof.Dr.Ali AKDEMİR)
*Açık Öğretim İşletme Bilimine Giriş (Anadolu Üniversitesi)
*Ekonomik ve Siyasal Savaşın Yeni Alanı Internet(Abdullah Çiftçi)
*İnternet'te Ticaret (Bekir Yıldırım)